レノボの携帯電話がどんどん遅くなっている理由

最近、「2015年の世界スマートフォン出荷台数」の統計が明らかになりました。

世界のトップ10のスマートフォンメーカーのうち8社は中国企業です。海外メーカーが低迷し、国内メーカーが激しい競争を繰り広げる中、興味深いデータが見られます。レノボは2014年にモトローラの買収を完了し、世界市場シェアは7.9%に達し、世界第3位となった。モトローラとの統合から1年後、市場シェアは5.4%に低下し、5位となった。

急成長を遂げるパソコン市場でリーダーとなったレノボが、携帯電話事業ではなぜ異常に弱いのだろうか。 Lenovo には良い製品がないのでしょうか?

答えは明らかにノーです。

レノボは中国で最初に携帯電話市場に参入した企業の一つで、2010年のCESで主力携帯電話「Le PHONE」を発表した。この携帯電話には、中国科学院と共同開発したとされるiOSに匹敵するオペレーティングシステム「Le OS」も搭載されている。

2010年、中国はまだフィーチャーフォンの時代でした。当時、スマートフォンの市場シェアは非常に小さかった。後に有名になった「チャイナ・クール・アライアンス」の他の3社は、依然として通信事業者のチャネルを通じて低価格の携帯電話を必死に売り込んでいた。当時、中国の携帯電話メーカーの中で、まともな携帯電話を作れたのはレノボだけだったと言えるでしょう。

同時代の製品と比較すると、2010年、iPhoneはまだ3GSに依存して世界を征服し、HTCはファウンドリというイメージを払拭してAndroidの流行に乗り始めたばかりで、サムスンはまだ台頭しておらず、GALXYはまだ製品計画段階だった。一方、現時点でのレノボは、これらの国際的大企業に劣ってはいません。

しかし、レノボは甘さを味わったため、その後は何もしなかった。 LePHONE をベースに、Lenovo が発売した後続モデルのほとんどは、以前のデザインに若干改良を加えたもので、大きな進歩はありませんでした。しかし、Huawei、Coolpad、ZTEはすでに、通信事業者の低価格モデルに加えて、独自の主力モデルの開発を開始している。レノボと彼らの間のギャップは徐々に縮まってきています。しかし、レノボのチャネルと産業チェーンの管理、特に通信事業者を通じた低価格携帯電話の販売のおかげで、同社はその年の市場シェアで依然として中国のスマートフォンブランドのトップにランクされました。

2011年にXiaomiが誕生し成功を収めて以来、国産の携帯電話は高性能・低価格の時代を迎えています。伝統的な携帯電話メーカーは「Xiaomiから学ぶ」ようになってきた。ハイエンドモデルの進歩が鈍化する中、Lenovo は 2012 年にコスト効率の高いモデルである K860 をリリースしました。これは Xiaomi と十分に競争できるものでした。

K860は5インチの高解像度画面、サムスンプロセッサ、そして当時のレノボの比較的優れたブランド影響力により、レノボの2,000元台市場を急速に開拓し、その年のJD.comの携帯電話販売ランキングでトップに立った。当時のXiaomiに対抗できるモデルとなった。しかし、レノボの品質管理と仕上がり、システム最適化の逸脱、粗雑で細部に配慮しない設計により、特に他のメーカーの競合製品が次々と登場した後、K860は誇大広告製品となってしまった。 K860はマシンの海に沈んでいます。

その後、レノボにとって人々を感動させるモデルを生み出すことは困難になりました。 2013年、レノボは中国初の5.5インチフルHDオールメタル携帯電話K900を発売し、唐偉氏とコービー氏をスポークスマンに招いた。しかし、細部に対する厳密な管理が欠如していたことや、システムの最適化に問題があったことから、成功は短期間で終わり、その後は誰もそれについて質問しなくなりました。

さらに、レノボのブランド戦略は非常に混乱しています。

2012年にXiaomiモデルが人気を博したとき、伝統的な国内携帯電話メーカーはサブブランドを通じてコスト効率を重視し、Xiaomiに対抗しようと、独自のデュアルブランドプランを確立し始めました。この目的のために、ファーウェイはHonorを設立し、CoolpadはDashengを設立し、CITICはNubiaを設立し、TianyuはNibiruを設立しました...

初期の頃、Lenovo は、それぞれパフォーマンス、バッテリー寿命、実用性、軽量性に重点を置いた K、P、A、S の 4 つの主要シリーズを確立しました。その後、高品質製品化のプロセスが加速するにつれ、Lenovo は独立したブランドではない新しい VIBE ブランドを立ち上げました。同時に、ブランドイメージを確立したSシリーズとKシリーズがVIBEに統合され、それぞれVIBE XシリーズとVIBE Zシリーズに相当します。

中高級市場での売上が低迷したため、レノボは競合他社と競争するためにコスト効率を重視したシリーズが必要であることを認識しました。この時、急遽『ゴールデンファイター』と『レモン』を発売した。その後、Golden Fighterシリーズの売上が伸びなくなったため、LenovoはこれをLemonシリーズに統合しました。

2013年、レノボはモトローラの買収を完了し、同社を自社のハイエンドブランドに育て上げるつもりだった。 2015年、レノボの独立ブランドZukは携帯電話業界への参入を発表し、Zuk Z1という製品をリリースしました。

2015年末、LenovoはLemonの販売の甘さを味わった後、Vibeブランドの廃止を発表し、中国でLemonとMotoのデュアルブランド戦略を実施しました。この時点で、レノボのブランド戦略が正式に明確化されました。 Motoは国内の中高級市場と海外市場を担当し、Lemengはローカライズに注力し、Zukはコスト効率に重点を置いたインターネットブランドでした。長年にわたり中高級市場でVIBEブランドを運営してきたレノボの努力が無駄になってしまったのは残念だ。以前は安価なレモンブランドも、高級品を発売した後、消費者の認知を得るのに苦労しました。

最新のレノボ業績報告によると、レノボの在庫は18億に達した。 9億2,300万ドルのリストラおよび在庫処分費用により、レノボの四半期損失は7億1,400万ドルに上った。これはレノボ・グループが2009年以来初めて被った損失でもある。

スマートフォン人気の波が来る前は勝算があったと思われたレノボが、なぜ今や最大の敗者となったのか。

まず第一に、レノボの優位性は産業チェーンをコントロールしていることにあります。 1990 年代の PC 普及初期に、Lenovo は多くの革新を実現しました。中期から後期にかけて PC テクノロジーに大きな進歩がなかったとき、Lenovo は産業チェーンの管理を最適化し、競合他社よりも速く、良く、低コストを実現しました。このモデルを通じて、Lenovo は規模と国際化において優れたパフォーマンスを発揮し、最終的に PC 市場のリーダーとなりました。

2011年にスマートフォン人気の波が到来した頃には、レノボはすでに安定性を追求することに慣れていました。 PC の成功したモデルを再現する試み。しかし、当時のスマートフォンは新しい技術であり、PC業界ほど成熟していませんでした。レノボの革新的な研究開発への投資は比較的少なく、製品の製造には常に粗雑な仕上がりやシステムの最適化不足などの問題がありました。

レノボはPC業界での成功により巨大な多国籍企業となり、その資源上の優位性は他の国内携帯電話メーカーよりもはるかに強力です。レノボは2014年にモトローラを買収し、同社の従業員3,500人、特許2,000件、ブランドや商標、世界中の通信事業者50社以上との提携関係を引き継いだ。現時点では、レノボは国内メーカーが持っていない海外市場に参入する能力を持っています。 Lenovo は、PC 業界で ThinkPad を買収したのと同じ方法で Moto を扱おうとしました。しかし、時代の変化のスピードはもはや以前ほど速くはありません。統合が遅すぎ、宣伝とマーケティングが不十分でした。レノボの進歩が遅い間に、小米はインドに触手を伸ばし、華為もヨーロッパで一定の成果を上げ、ZTEはNBAのスポンサーシップを通じて米国で人気を博した。しかし、もともと最高のリソースを持っていたレノボは、競合他社に追い抜かれるのをただ見ているしかありませんでした。

さらに、会社の規模が大きいため意思決定の実行が難しく、レノボの経営陣は立場が複雑で、相互信頼が欠如しており、効率が低い。経営陣も社内および製品に問題があることを認識しているが、レノボの規模が大きいため、いかなる行動も会社全体に波及効果をもたらす可能性があるため、あらゆる決定は慎重に行う必要がある。ほとんどの伝統的な中国企業と同様に、大きくなってから大きな躍進を遂げることは難しい。

Lenovo では社内人事異動も頻繁に行われています。 2015年初頭、元レノボ・グループの副社長でMIDH中国事業部のゼネラルマネージャーだった馮星氏が、モバイル事業の社長としてLeTVに入社すると発表した。同年6月、レノボのモバイル事業を担当していた劉軍氏が辞任を発表し、マジックファクトリーの陳旭東氏が後任としてレノボのモバイル事業の社長に就任した。レノボの戦略も上級管理職の頻繁な交代に伴って変化し、実行速度は確かに遅かった。

また、レノボは目先の利益に重点を置きすぎて、多くの機会を逃したとも考えている。当初、レノボはブランドイメージの構築のためにハイエンドマシンのプロモーションに注力すべきだったが、オペレーターチャネルでの販売量が膨大だったため断念した。中期的には、姿勢を低くしてブランディングやインターネット戦略の推進にしっかりと取り組むことができず、短期間の試行の後、やめてしまった。その後、技術革新において進歩は見られませんでした。ファーウェイはすでに独自のチップ開発を試みており、新進気鋭のシャオミも紫光集団との協力で着実に進歩している一方で、最も技術力があるはずのレノボは科学研究やイノベーションの研究開発にほとんど投資していない。

レノボの携帯電話業界への参入は、早く始まったものの、遅れて到着したと言える。楊元慶氏はまた、社内メールでレノボ社内の一連の問題を提起した。しかし、発見するのは簡単ですが、解決するのは困難です。レノボが社内の問題を早急に改善しなければ、資金力のあるライバル企業でさえ、ますます激化する競争に直面して淘汰されるのを避けるのは困難だろう。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。