インターネット時代の方法論：企業独裁と民主主義の境界

インターネットの波の中で、企業はより権威主義的になるのか、それともより民主的になるのか?これは確かに大きな問題です。爆発的な製品戦略と変化への迅速な対応の観点から、企業は間違いなくより権威主義的になるべきです。集団の英知と活力維持の観点から、企業にはもっと民主主義が浸透すべきだ。 50 人の人々が同等の権限を持っている場合、製品を作成するときに、ボタンを丸くするか四角くするかを議論するだけで 1 週間かかる可能性があります。もし権力が一人に集中しているのなら、他の49人の優秀さの価値はどうなるのでしょうか？この記事では、新たな状況下における企業における独裁と民主主義の境界がどこにあるのかを探ります。

独裁政治か民主主義かは実は変数である

人々が集まってチームを形成すると、必然的に組織化と意思決定の方法が必要になります。生き残りと勝利を第一に考えると、組織や意思決定の方法は実は環境変数であることがわかります。ただし、この組織形態自体に価値があると考える場合は別です。

理解するのが難しいように思えるかもしれませんが、「三体」に出てくる三太陽系人と地球上の人々について考えてみてください。厳しい生活環境の中で、トリソラ人が極端な中央集権化の道を歩むのは必然だ。地球上でも同じことが言えます。原始的な部族から帝国の樹立に至るまで、中央集権化の度合いが高まってきたのには、実は理由がある。

一方、社会がより繁栄し安定するにつれて、人々の選択肢も増えていきます。同時に、ほとんどの人々の本質は、実際には収束するよりも拡大する傾向があります。これは飽くなきものだといつも言われますが、実はこれは常に拡散している分子自体の物理的性質に関係していると考えられます。それは実は本能なので、人々は常に自己、自由、優越性を追求します。インターネットはこの傾向を悪化させました。

秩序の基盤が権利や資本であるならば、階層構造がより適しています。この階層構造は権力や資本を分配する方法であり、人々はこの構造の中で階段を登り続けなければなりません。しかし、前述したように、インターネットは物事が反射的になる仮想意識空間を作り出しました。つまり、個人の意志が実際に製品の結果を大きく変えることができるのです。物質の硬さを意志で変えることはできませんが、仮想製品の価値を変えることはできます。テンセントは、一部の人にとっては価値のない仮想アイテムを数多く販売していますが、一方で、他の人々は喜んで購入しています。これは明らかな例です。反省が普遍的になれば、自分でビジネスを始めることは極めて一般的な考えになるでしょう。反省の結果は外部のものよりも知性に大きく依存するため、ここでは賢明な者が力を持ちます。すると必然的に、劉邦や項羽のように「自分も英雄なのだ、なぜ自らそれを示さないのか、それが男の在り方だ（本当の男とはこうあるべきだ。彼が彼の代わりになれるのだ）」と考える人が多くなるでしょう。これにより、通常、既存の役割と期待される役割の間に不均衡が生じ、既存の組織構造の不安定化がさらに進むことになります。

この外部環境の変化は、最終的には組織構造に影響を与えるため、企業内の独裁制や民主主義はこの環境の変数となります。しかし興味深いのは、インターネットの影響が多面的であるということです。例えば、知的資本の比重が増し、知的資本は個人のものとなるため、誰もがより多くの選択肢を持ち、普遍的な自己追求の可能性を持つことになります。人が優れているほど、その人の知的資本は大きくなり、自己実現への欲求も大きくなります。しかし同時に、インターネットは競争をより激しくし、迅速な意思決定を要求しており、これは厳しい生活環境が中央集権化を生むという前述の主張をさらに裏付けています。類似する要因は数多くありますが、その結果がこの記事のタイトルです。つまり、すべての企業は独裁と民主主義の間の独自の境界を見つける必要があるのです。

この問題が適切に処理されなければ、人々はあなたを見捨て、あなたに敵対し、または内部消費に悪影響を与え、人材と資源を無駄にして質の悪い製品を作ることになります。よく観察してみると、このような話は非常によくあることだと分かります。多くの場合、歌詞は何度も変更されますが、曲調は常に同じです。

以前の組織モデル

さまざまな視点から、さまざまな組織モデルを見ることができます。まず、これまで存在した組織モデルをさまざまな観点からざっと概観し、次にインターネット思考のもとではどのような組織モデルが必要なのかを探ってみましょう。

1. ドラッカーはかつて、メンバーの役割に基づいて組織モデルを要約しました。彼は、組織には野球型、サッカー型、バドミントン型の 3 つのタイプがあると信じていました。野球型は各人の役割を明確に定義し、サッカー型は役割の大まかな範囲のみを定義し、バドミントン型はより積極性を求めます。

2. CEO の役割から組織モデルをさらに観察することができます。以前、ジェフ・ベゾスが頂点に立ち、その下に層がある厳密なピラミッド構造のアマゾンを描いた漫画を描いた人がいました。マイクロソフトは、1人のCEOの下でいくつかの小さな組織に分かれており、互いに攻撃し合っています。 Appleは中央に太陽があり（ジョブズ時代）、その周囲が明るく照らされており、ジョブズがすべてを管理していることを暗示しています。 Facebook は完全に分散化されたネットワークの形で描かれています。 Google は最上位ではピラミッド構造になっており、基本的に中位と下位レベルではネットワークになっています。

3. 分散化の度合いの観点からは、他のパターンも見られます。極端な例が Apple です。スティーブ・ジョブズの時代、Apple は極めて中央集権的に管理されており、すべてのチームは製品を中心に組織され、ジョブズによって指揮されていました。真ん中はゼネラルモーターズ発祥の事業部制です。地方分権化後、各部門の独立性が高まります。もう一方の端には研究機関があります。かつて、アインシュタイン、ボーア、シュレーディンガーといった一流物理学者の写真がありました。もし研究室がそのような人々でいっぱいだったら、組織構造はどのようになるでしょうか?大規模なオープンソース運動は、実験室型に非常に偏っています。

上記は、過去に存在した組織モデルの一部です。もし私たちがその気になれば、もっと多くのことを発見できるはずですが、そこからあまり遠く離れるべきではありません。では、最も重要な疑問は、どの組織モデルがインターネット時代に適しているかということです。

インターネット思考による組織モデル

この問題を議論するためには、まず、インターネット時代の方法論に関する以前のシリーズで議論されたいくつかのことを振り返る必要があります。このシリーズの最初の記事では、インターネット下の現実の舞台は意識空間と現実空間の重ね合わせであり、ニュートン法則と量子法則の重ね合わせ状態にあると述べました。次に、チャンスを最大限に活かすために、2 つのモードを使い分けることができることを説明しました。 1 つはボトムアップで、シーンから直感を頼りに捉えるものであり、もう 1 つはトップダウンで演繹的に捉えるものです。次に、具体的な競争においては、勝つチャンスを掴まなければならないと述べました。いわゆる勝利において最も重要なことは注目度の競争であり、注目度の競争において最も重要なことは自分のコミュニティ（分野）を持つことであり、そうすることで連鎖反応を継続的に生み出し、ネットワーク全体に波及し、主導権を握るチャンスが生まれます。

もしこれが事実であるならば、必然的な結論は、注目があるところにはお金があり、一般的な肉体的な戦いが始まったら、注目を集めるためによりよく競争するのに最も適した組織は、実はジョブズ型の組織である、ということになる。

純粋に機能に頼って商品を作り上げる時代が終わると、嗜好や感情といったものが商品やコミュニティに注入されるようになるでしょう。こうしたものの統一と調整には魂が必要ですが、魂はつなぎ合わせることはできません。熱意、感情、製品におけるミニマリズム、コミュニティにおける真の平等など、いくつかのことは仮想化できますが、誰かがこれらのことを心から信じて実践して初めて、これらの仮想的なものは最初の推進力を得て、活力を持ち、現実のものとなり、目に見える製品やコミュニティとして具体化されるのです。これが製品とコミュニティの魂です。同時に、こうした精神的なものは、先ほど申し上げたプロ意識や現実とバランスを取らなければなりません。結果として、この人物は、同様の考えを共有しながらも専門知識を持つ別のグループの人々に囲まれる必要があります。いわゆる専門知識には、テクノロジー、金融、製品、マーケティングなどがあります。最終的には、一人の人間が中心に製品やコミュニティの魂を抱き、周辺には同様の認識と専門知識を持つ人々がいて、その人と核を形成します。これに合わせて、チームの規模を可能な限り縮小し、チームの作業内容の境界をコントロールする必要があります（アウトソーシング、オープンソースなどの活用）。そうでなければ、チームが一定規模に拡大したときに、分散化する必要があります。権力が分散しすぎると、こうした嗜好や精神的な調整は難しくなります。この精神的な気質の完全性が最優先されるべきです。

上で申し上げたのは、意識空間における統率力を獲得し、インターネットの特性を最大限に活かしたいのであれば、これが未来に向けた組織体制だと私は考えています。この構造では、精神的な気質や趣味といった抽象的な事柄に関しては独裁的であるべきであり、専門知識を尊重し、複雑な問題に関する決定を下す際には民主的であるべきである。

しかし、インターネットの考え方を超えた非常に広い空間がまだ存在することを認めなければなりません。実際のところ、世界を同時に変革している 2 つの力が並行して存在しています。 1つは非常に現実的で、テクノロジーの力を使って現実の問題を解決し、不可能なことを可能にします。これは、使えるけれども特徴がなく、使いにくい商品として、ある程度実現できるものです。もう 1 つは非常に客観的で、製品に一種の気質を注入し、製品を単なる製品ではなく感情的な要素も含むものにします。 Microsoft は前者の代表であり、Apple は後者の代表です。注目を集めるという観点から見ると、後者には明らかな利点があるが、前者の成功はタイミングの把握にかかっている。ソフトウェアの世界では、コモディティ化の傾向はオープンソースで終わると私は考えています。また、オープンソースは人々のツールに対するニーズを満たすために革新を起こすことはできるが、iPhone のようにユニークな製品を生み出すことはできないと私は考える傾向がある。ちなみに、BAT は実際には後者 (Apple) ではなく前者 (Microsoft) の道をたどっています。

将来的には、生産と製造自体が完全にインテリジェントになるという点で、この 2 つが統合される可能性があります。人工知能とナノテクノロジーの助けを借りれば、人々は本当に夢を実現できるかもしれない。

結論

方法論を検討する際には、企業内と企業外の 2 つの観点から考えることができます。外部の視点から、時代の本質的な特徴、方向性の見つけ方、競争戦略などについて、少なくとも考えなければなりません。これはまさに、インターネット時代の方法論の最初の 3 つの記事で述べられていたことです。内部の観点から見ると、最も重要な問題は 2 つあります。1 つは組織構造の問題です。もう一つはお金をどのように分配するかです。今回は組織構造の問題について論じ、次回は利益分割の問題といわゆる公平性について論じます。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。