意思決定サービスコスト：蘇寧の変革は緊急に複数の関係者に依頼する必要がある

インターネット時代において、伝統的な企業は次のピークに到達するために、変革に積極的に対応する必要があります。しかし、変革は言うほど簡単ではありません。国内外の企業を見てみると、変革によって自らを救える企業はほんの一握りだ。注意しないと、結局すべてを失ってしまうことがよくあります。

1. リーダーの思考の重要性

国際的には、2つのハードウェアメーカーであるAppleとSonyの間の変革戦争は、良い面と悪い面の両方の教科書的な例となっている。 Apple は人気が出る前、PC 事業に力を入れていたものの、なかなか知名度を上げることができなかった。 Apple CEOのスティーブ・ジョブズがスマートフォンに注力することを決定して以来、Appleは新たな時代に入り始めました。 iPhoneの誕生は当時の携帯電話業界に大きな影響を与えただけでなく、Apple時代の到来を告げるものでもありました。

しかし、この改革によりソニーは全体的な業績の低下という大失敗を喫した。市場や新興企業の影響に直面し、ソニーは変革の足場を失った。ゲーム機、テレビ、携帯電話などの多面的発展により、ソニーはウォークマン時代の栄光を取り戻すことはできず、現段階では「上も下もない」という恥ずかしい状況に陥っている。

中国にも変革期にあり、世論の注目を集めている企業がある。蘇寧社だ。 7月末、Suning.comは2014年上半期の中間決算を発表した。上半期、Suningの総営業収益は511億6000万元で、前年比7.9%減となった。このうち上場企業の株主に帰属する純利益は7億4,900万元の損失となり、前年同期の7億3,400万元の損失から増加した。オンライン売上高は82.8億元で、前年同期比22％減少した。

過去6カ月間、蘇寧は積極的に変革に向けた行動を数多く取ってきたが、財務報告の不振な数字は蘇寧の変革の失敗を物語っている。ある意味で、蘇寧の変革の苦しみは、家電チェーンから始まった国内の小売企業が直面している共通のジレンマを象徴している。蘇寧が変革期を無事に乗り越えたいのであれば、競合他社から学ぶ必要がある。

2. チーム実行能力の支援 

変革期において、Suningは非常に積極的に活動してきました。昨年、蘇寧は動画ウェブサイトのPPTVとRedbabyを買収した。蘇寧は1月に仮想運営ライセンスを取得した。蘇寧は5月、集客を狙ってフィルム貼り事業を開始した。 6月には蘇寧がバルセロナなどと協力関係を結んだ。頻繁な宣伝により蘇寧は大きな注目を集めているが、小売大手として蘇寧は主力事業への注力を見失っており、実店舗とオンライン事業の両方で弱体化の兆候が見られる。

JD.comのCEOリチャード・リュー氏は最近のスピーチでこう語った。「過去には多くの人が失敗したとき、政策の変更、市場の変化、消費者需要の変化、技術の発展などが失敗の原因だと言っていた。しかし、それはすべてナンセンスだ。結局、すべては人間の失敗によるものだ。」

2004年に利益の90％を生み出していたオフラインチェーン店を閉鎖し、電子商取引市場に本格的に参入し、2007年に独自の物流を構築することを決定したまで、劉強東はさまざまな疑問に直面してきました。当時、多くの人々は、JD.com が無謀な行動をしており、物流が最終的に JD.com を破滅に導くだろうと考えていました。あらゆる方面からの圧力にもかかわらず、JD.com は依然として物流をオンライン ビジネスの展開の重点として活用しています。高品質の物流サービスは、JD.com の将来の発展に向けて多くの良い評判を蓄積してきました。

蘇寧と同様に変革の過程にある国美もまた、従来の店舗の運営方法を変えるという一つのことに重点を置くことを選択した。まず、製品のサンプリング方法を変更し、各ブランドを市場需要の割合に応じて方向性ブランド、需要ブランド、選択的ブランドの3つのカテゴリに分け、サンプリング率を確保し、製品の豊富さに対する消費者の体験ニーズを満たすことです。

価格面では、国美店舗は「オンライン価格はオフライン価格より安い」という誤解を払拭するために、ネットワーク全体で消費者に価格比較サービスを積極的に提供しています。また、スマート家電や3C製品に馴染みのない消費者もいるという課題に対応するため、店舗スタッフによる説明サービスを強化した。集中的な取り組みの結果、国美の従来型店舗の収益性は向上した。蘇寧の盲目的順応性とインターネット時代における混沌としたリズムは、現段階で蘇寧のリーダーたちが早急に反省する必要がある問題である。

Suning が現在直面している最大の問題は、消費者が一般的にサービス体験の悪さを報告しており、ほとんどの消費者は販売業者に一度しかチャンスを与えないことです。こうした状況は、蘇寧の店舗のオフラインでも頻繁に見られる。顧客は店内をうろうろ歩き回り、店員は見て見ぬふりをし、陳列されている家電製品は単一種類で非常に均質化されており、店舗全体が人々に活気のない印象を与えている。

蘇寧はネット上では「中国企業の中で最大の物流インフラ」を有していると主張しているが、規模とサービスの間には大きな差がある。消費者がSuningの物流サービスをより良く評価することは難しい場合が多いです。

過去10年間、JD.comはインターネット企業の中で最も物議を醸してきた企業だが、同社のチーム構築は競合他社にとって今でも学ぶ価値がある。劉強東氏は、「どんな国、社会環境、法律、文化環境であっても、企業が失敗する原因はチームの能力が十分でないからであり、他の要因はなく、他の要因はすべて言い訳だと考えています。

「近年、JDチームはその効率的な実行力を利用して、ユーザーにその究極の物流サービスへの強い依存感を与え、消費者の心の中で電子商取引物流の基準を大幅に向上させました。ハードウェアの構築と消費者のつながりにはチームが必要です。単に「最大」の規模に頼るだけでは、消費者の心をつかむことは困難です。

3. コア競争力の強化

電子商取引業界では、当当の中核競争力は書籍、京東の中核競争力は3C家電と物流、天猫の中核競争力は衣料品であることがよく知られています。では、Suningの中核となる競争力は何でしょうか?蘇寧は変革を発表して以来、インターネット金融、仮想オペレーターへの転身、スマートハードウェアの推進に取り組んできた。蘇寧はあらゆることを行っているが、収益性には重点を置いていない。

蘇寧が競合他社を威嚇できるのは家電製品と物流だけだが、コスト管理と効率性はJD.comに完全に劣っている。一般的な宅配便会社のグリッド型物流と比較すると、JDの物流はハブ型、つまりJDの倉庫から消費者までです。

さらに、倉庫と配送の統合により、JD.com はビッグデータを活用してサプライヤーが商品を事前に適切な倉庫に割り当てることができるため、商品は工場から消費者の手元に届くまで、つまり工場から JD.com 倉庫へ、そして JD.com 倉庫から消費者の手元に届くまでの 2 回の流れだけで済み、コストを大幅に削減できます。

2013年、JD.comの在庫回転日数は32日、平均アカウント期間はわずか39日だったことが分かっています。これに対し、劉強東氏は、39日間というのは年間10回以上の現金回転が可能になることを意味し、業界全体の効率が向上すると述べた。 JD.com の現在の総営業費用率は 10.3% です。日用品などを除くと15～20％に達する可能性がある。技術コストなどのコストを除けば、電子製品全体の総合運営コスト率はわずか8％程度で、家電量販店大手の蘇寧や国美に比べて約50％低い。

現段階では、JD.com は下位都市へのチャネル拡大に力を入れています。実際、これがSuningの最大の利点です。蘇寧の今後の取り組みは、オンラインとオフラインをより深いレベルで結びつけ、他の電子商取引企業が優位性を持たない分野で大きな力を発揮し、コア競争力を構築することです。 「818百日戦闘」の日が刻々と近づいてきており、蘇寧がこの戦いにどう挑むのか注目される。

国内電子商取引の発展の軌跡を見ると、強いものがさらに強くなる傾向が見られます。インターネットが従来の市場に与える影響に直面したとき、コンセプトを盲目的に宣伝し、レイアウトへの焦点を失うと、最終的には会社の実行能力が追いつかなくなり、資本の無駄遣いにつながります。蘇寧が変革期に遭遇したさまざまな挫折は、他の電子商取引小売企業が警戒する必要があるものでもある。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。