飢餓マーケティングは単なる仕掛けだ。サプライチェーン管理の欠陥により、国内の携帯電話の品不足と在庫過剰が生じています。

業界関係者は、競争が激しい電子消費財市場では飢餓マーケティングなど存在しないと指摘した。本当の理由は、市場予測の不正確さとサプライチェーンの対応の遅さです。国際企業と比較すると、国内の携帯電話はサプライチェーン管理に明らかな欠陥があり、まったく管理されていないものも数多くあります。

2011年から2014年にかけて、Xiaomiが先駆けて開発したインターネット携帯電話は、国産携帯電話の品質、人気、競争力の全体的な向上につながりましたが、現在、インターネット携帯電話は勢いを失っています。

超高コストパフォーマンス製品とインターネットマーケティングに重点を置くこの戦略により、国内の携帯電話メーカーは、市場に低品質で低価格の製品を氾濫させるという過去の戦略から離れ、Xiaomiから学ぶことを余儀なくされました。しかし今日では、このビジネスモデルは完全に理解され、模倣され、携帯電話業界全体に急速に広まっています。さらに、このビジネスモデルの欠点はますます明らかになってきており、つまり、このモデルは1,000元の携帯電話に適しており、2,500元を超える携帯電話市場には適していないということです。

Xiaomi、Meizu、Hammerはいずれも市場データを用いてこれを証明した。 2015年、Xiaomiは販売期待に応えられなかったとしてメディアから徐々に批判されるようになった。 2016年第1四半期、国際分析機関IDCの市場レポートでは、Xiaomiはトップ5位から7位に落ちました。

インターネットモデルが頭打ちになったとき、国内携帯電話の次の転機は何になるのでしょうか。 2014年から現在に至るまで、かつてはインターネットフォンの影に隠れていたファーウェイやOPPO、vivoが国産携帯電話の責任を担ってきた。これらの携帯電話メーカーは、10年以上の経験を持ち、部品供給、研究開発体制、品質管理、在庫管理など、インターネット企業にはない能力を備えています。過去6カ月間、3社は携帯電話製造業界で蓄積した経験により大きな進歩を遂げることができたと繰り返し述べてきた。

実際、これがインターネット電話と区別する遺伝子です。しかし、サムスンやアップルと比較すると、これらのメーカーには依然として明らかな欠点があります。

トップサプライヤーを獲得するにはどうすればいいですか?

2016年4月6日、ファーウェイはロンドンで新しいハイエンドフラッグシップスマートフォン「P9」を発表し、ドイツの老舗カメラメーカーであるライカとの提携が同社の最新の躍進となった。ライカ認定のデュアルカメラは注目を集めており、一部の消費者はファーウェイの体験ストアに入ると「ライカのスマホを試してほしい」と頼むほどだ。

あまり知られていないのは、ファーウェイとライカのコラボレーションが3年前に始まり、ファーウェイの消費者向け事業のCEOである于成東氏が自らプロジェクトを担当していたということだ。 2013年、ファーウェイはブティック路線を決定し、当時初のフラッグシップスマートフォンであるP6をリリースし、幅広い称賛を浴びた。

2010 年以前は、国産の携帯電話はローエンドを占め、一般的に MediaTek のチップ プラットフォームを採用していました。彼らは携帯電話を組み立てるために、国産のスクリーン、バッテリー、カメラなどの製品を購入した。低品質、低価格という印象が人々の心に深く根付いていた。

この頃、iPhoneの登場により、国内の携帯電話はスマートフォンによる恩恵の第一波を享受することができました。ジョブズ氏は「携帯電話はこう作られるべきだ」と世界に知らせ、業界が模倣すべきモデルを示した。さらに重要なのは、Apple が主導するスマートフォンのトレンドにより、Nokia、BlackBerry、Motorola などの従来の携帯電話大手が排除されたことです。

その後の2年間で、ノキアやモトローラの携帯電話業界の人材が、XiaomiやHuaweiを含む国内の携帯電話陣営に流れ込んだ。それらは国内携帯電話の台頭の柱となった。これは、国産携帯電話の品質と外観が急速に向上した直接的な理由でもあります。ノキアやモトローラの衰退に伴い、LG、ソニー、東芝、クアルコムなど欧米の携帯電話大手が使用するハイエンド部品も中国メーカーに目を向けるようになった。この時期に、Xiaomi は Qualcomm や Sharp などのトップサプライヤーとの協力関係を確立しました。

「しかし、今回の協力はアップルとの協力とは明らかに異なる」とファーウェイの部門責任者は記者団に語った。 「上位数百社のデバイスベンダーは、サムスンとアップルのロードマップだけを見ている。自社の製品がアップルとサムスンに導入されると、彼らは『ファーウェイを使いたいか』と尋ねるだろう」両者の差はトップサプライヤーを見れば最もよく分かる。」

こうしたギャップを埋めるため、ファーウェイは部品分野の科学者を採用し、トップサプライヤーと頻繁にコミュニケーションを取り、ファーウェイのロードマップをトップサプライヤーの研究開発ルートに組み込むよう努めた。 「これらのサプライヤーはサムスンとアップルをターゲットにしながら、ファーウェイも検討し始めている。ファーウェイは両社の影響力を弱め、一定の独占的機会を得ることができるからだ。」ファーウェイの関係者は記者団に対し、「部品サプライヤーを見つけるのに少なくとも3年、技術検証に1年、試作に1年、量産に1年かかる」と語った。ライカと同様に、ファーウェイもライカとの独占的協力関係を締結するのに3年を要した。

「もちろん、部品を入手するだけでは十分ではありません。カメラ、バッテリー、タッチスクリーン、指紋認識チップ、GPSなどの各ハイエンド部品は、最良の結果を得るために専用のドライバーと対応するソフトウェア最適化アルゴリズムが必要です」とサンダーソフトのヤン・ユーシン副社長は記者団に語った。 「こうしたソフトウェアアルゴリズムの蓄積には、研究開発人員と多額の資本投資も必要で、2～3年かかる。アップルやサムスンのアルゴリズムのほとんどは自社チームで開発されており、国内メーカーは蓄積を始めたばかりだ」前述のファーウェイ関係者は、「ソフトウェアで飛躍的な進歩を遂げるには、さらなるエネルギーを投入する必要があるかもしれない」とも述べた。

ThunderSoft は、カメラ、WiFi、Bluetooth、オーディオなどのコンポーネントのドライバーとアルゴリズムの最適化を開発している、中国で数少ない Android 携帯電話ソフトウェア プロバイダーの 1 つです。 2015年末、サンダーソフトは株式を公開し、株価は33元から現在の220元まで急騰した。

飢餓マーケティングは存在しない

国内の携帯電話メーカーはサプライチェーンの改善に多大な努力を払わなければならないだけでなく、Apple と比較するとサプライチェーン管理全体において明らかな格差がある。

Xiaomi、Hammerなどの携帯電話は、サプライチェーン管理の授業で代替ケースとしてよく使用されます。 Xiaomiの一部の製品は長期間にわたって品薄状態が続き、業界からは「飢餓マーケティング」と解釈されたこともあった。ハマーはかつて最先端の部品を購入し、トップレベルのフォックスコンをOEMに使用していましたが、歩留まりが極めて低いという代償を払っていました。

「実際、競争が激しい電子消費財市場では飢餓マーケティングなど存在しない。本当の理由は、市場予測の不正確さとサプライチェーンの対応の遅さだ」と、サプライチェーン管理の著名な専門家である劉宝紅氏と劉栄軍氏は記者団に語った。 「国際企業と比較すると、国内の携帯電話サプライチェーン管理には明らかな欠陥があり、まったく管理されていない企業も数多くある。」

劉宝紅氏は「電子製品の不足は市場予測の不正確さも一因だが、さらに重要なのは、起こり得る事態に対する緊急計画がなく、当然ながら実行可能な計画もないことだ」と述べた。劉宝紅氏はかつて米国の半導体大手でサプライチェーン管理に携わっていた。同氏は「初期の頃は時々在庫切れになったが、アップルは問題を非常に早く解決した」と語った。

1997年、ジョブズはアップルのサプライチェーンの責任者としてクック氏をコンパックから引き抜いた。当時、アップルの部品工場や組み立て工場は極めて分散しており、クック氏は米国とアイルランドの生産施設を閉鎖し、アジアの契約製造業者を活性化し、JIT在庫システムを確立するなどして、iPodやiPhoneの基礎を築いた。

さらに、サプライチェーン管理の専門家として知られる劉容氏も記者団に対し、「国内の携帯電話メーカーのサプライチェーン管理方法は、生産能力の急速な対応をサポートできない」と語った。

「国内の携帯電話メーカーはほぼすべてコスト管理方式を採用しています。最もわかりやすい指標は『循環準備率』です。これは四半期またはサイクル内で価格を何パーセント下げなければならないかを示すものです。サプライヤーは金利ゲームの対戦相手として扱われます。」劉容氏は「そのため、サプライヤーは迅速に対応できる能力を高めることで利益を得ることができない。携帯電話には何千もの材料がある。そのうちのいくつかが対応できない限り、メーカーは一時的に生産能力を高めることができず、柔軟な供給能力を持たない」と述べた。

劉容氏が恥ずかしいと思うのは、「私がサプライチェーンの講座を教えるたびに、受講するビジネスマンは基本的に『購買部長』です。『サプライチェーン部長』のような役職の人はめったにいません。たまに何人か見かけるのですが、彼らは皆、価格を尋ねたり、交渉したりする同じ調達業務を行っています。」ということです。

在庫は悪魔だ

サプライチェーン管理の欠陥は、「飢餓マーケティング」につながるだけでなく、在庫の心配にもつながります。

現在、在庫回転効率が最も高い携帯電話メーカーは Apple です。 （在庫／売上原価）×360日の計算式によると、ここ数年、Appleの回転日数は5～6日で推移している。

携帯電話メーカーの中で、サムスンの在庫回転日数は2015年で20.3日だった。これまでノキアやモトローラなどの携帯電話会社の在庫回転日数は、ピーク時でも基本的に20日前後を維持していたので、アップルの驚異的な効率性がわかる。

しかし、国産携帯電話の在庫日数はこれよりはるかに長い。 Huaweiの財務報告によると、2015年のHuaweiの在庫回転日数は94日、2014年のHuaweiの在庫回転日数は104日でした。

ただし、この回転日数は、通信機器や企業ネットワーク機器など、在庫サイクルが長い製品も対象となります。記者が財務報告書を確認したところ、2015年の通信大手エリクソンの在庫回転日数は64日、エンタープライズネットワーク企業シスコの在庫回転日数は28.6日で、いずれもファーウェイよりも効率的だった。

実際、記者とのインタビューで、劉宝紅氏と劉栄氏はともに「ファーウェイはすでに中国で最も優れたサプライチェーンシステムを持つ企業だ」と語った。 Huawei は 1997 年に IBM と協力して ISC (統合サプライ チェーン) 管理改革を開始し、通信事業の効率を大幅に向上させました。ファーウェイのコンシューマー事業は2013年以来、ブルーオーシャン変革プロジェクトを通じてサプライチェーン管理システムを構築し、ATOおよびSTOサプライ管理モデルを立ち上げました。しかし、ファーウェイは端末事業に関する新年のスピーチの中で、「ITOの在庫管理には大きな問題があり、リスクも高い」と依然として言及している。

「ファーウェイとアップルの売上高を比較すると、アップルのキャッシュフロー速度は少なくともファーウェイの15倍である」と劉容氏は紹介した。「言い換えれば、同じ利益率では、アップルの収益性はファーウェイの15倍である。」 2015年、Huaweiの利益率は11%、Appleの利益率は22%でした。アップルの収益性はファーウェイの30倍だった。

「モデルが少なければ少ないほど、サプライチェーンシステムがシンプルになり、在庫管理が容易になる」と中国移動連盟のラオ・ヤオ事務局長は記者団に語った。 「当初、Xiaomi が単一の製品しか持っていなかった頃は、在庫回転率も非常に高かった。しかし、過去 2 年間で Xiaomi のモデルがどんどん増えたため、在庫期間は必然的に長くなり、リスクも高まっている。」

実際、2015年以降、国内携帯電話メーカーの新製品発売ペースは大幅に加速し、新モデルのライフサイクルは急速に短くなっています。携帯電話メーカーの関係者は「従来は４～５カ月もちましたが、今では３カ月もすれば在庫がなくなるのは目に見えています。どのメーカーも顧客獲得のために新機種を出し続けるしかありません」と話す。

関係者は「航空機のモデルやサプライヤーの増加、国際市場での物流やチャネルへの投資の必要性により、経営上のボトルネックがますます顕著になってきた」と考えている。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。