三星王朝の栄光と愚かさ

2016年、サムスンは泥沼に陥っていた。

大いに期待されていたGalaxy Note 7は、サムスンの携帯電話事業を再びピークに戻すことに失敗しただけでなく、バ​​ッテリーの爆発が頻繁に起こることで同社にとって一連の悪夢の始まりとなった。

サムスンノート7の爆発音がまだ耳に残っている中、サムスングループの「皇太子」李在鎔氏は、悪い同僚たちに引きずり下ろされ、朴槿恵氏の「賄賂スキャンダル」に深く関わっている。

「縁故主義」事件の捜査を担当する韓国の特別検察チームは１６日、ソウルの裁判所に李在鎔氏の逮捕状を申請した。李在鎔氏は約4時間に及ぶ尋問の後に逃走したが、李在鎔氏の逮捕のニュースが報じられると、韓国メディアは「サムスンの贈収賄事件は韓国の恥だ」と論評した。

サムスンは1938年に李秉哲氏によって設立されて以来、80年近くにわたって存続してきました。李一家の3世代にわたる努力の結果、サムスンは現在、世界で最も成功した家族経営の企業の一つとなっている。独自の「ビルトインファミリーオフィス」構造も称賛され、李一族内部の権力闘争は韓国ドラマ並みに血なまぐさい。

1. あなたが知らなかったサムスン帝国

見えないサムスングループ

「韓国人にとって、人生でなくてはならないものが3つある。死、税金、そしてサムスンだ。」

この声明は、サムスングループが韓国にとってどれほど重要であるかを明らかにしている。ピーク時には、サムスンが創出した価値は韓国のGDPの25％を占めた。サムスンは韓国の強国化の夢を一手に支えてきたと言える。

私たちがよく知っているサムスン電子は、サムスングループの氷山の一角に過ぎません。現在、サムスンは非上場企業59社、上場企業19社を所有しており、その事業範囲は驚くほど広範囲に及んでいます。

たとえば、世界的に有名なランドマーク的な建物のいくつかには、サムスンの血が流れています。たとえば、クアラルンプールのペトロナスツインタワー、ドバイのブルジュ・ハリファ、台北101はすべてサムスンC&Tによって建設されました。さらに驚くべきことは、サムスンがUAEの400億ドル規模の原子力発電所にも関与していることだ。

あまり知られていないサムスン重工業もサムスングループの主要産業です。同社の事業は造船、太陽エネルギー、風力エネルギー、発電所建設などである。サムスン重工業は中国浙江省寧波市と山東省栄城市に支店を構えている。サムスン重工業の年間利益は中国の主要造船所80社の利益合計を上回っている。

サムスングループは化学・工業分野で優れた実績を誇るだけでなく、ファッション業界でも存在感を示しています。ファッション市場では世界的ブランドであるBEAN POLEをご存知でしょう。 BEAN POLE は、サムスン傘下の韓国最大の衣料品メーカーである韓国の第一毛織の有名ブランドです。今回、李在鎔氏が逮捕された理由は、第一毛織の買収だった。

上記以外にも、サムスンには5つ星ホテルの新羅ホテル、サムスンエバーランド、サムスン生命保険、サムスン火災、サムスン証券、サムスンカード、​​サムスン病院、サムスンピクチャーズ、サムスン信託、サムスン製糖、韓国中央日報など、数多くの産業があります。

サムスングループ全体は、強い国になるというすべての韓国人の夢を運ぶ、風雨にさらされた目に見えない巨大な船のようなものだが、私たちが普段目にするのは、海にたなびく旗だけである。

3世代にわたる継承が「サムスン帝国」を創った

サムスン株式会社の設立と発展は、才能豊かな李一家と切り離せないものです。

サムスン創業者イ・ビョンチョル氏の先見の明は、サムスンのその後の発展のための非常に良い基盤を築きました。 1938年3月1日、サムスン元会長の李秉喆が3万ウォンで韓国大邱に「サムスン商工会議所」を設立した。李秉喆の初期の主な事業は、韓国の干物、野菜、果物などを中国の北京と満州に輸出することだった。

戦時中は逃げる暇もなかったのに、「死を恐れず」戦利品を得た人たちもいたということを知っておく必要があります。イ・ビョンチョルはそんな人だった。彼が命をかけて「採掘」した最初の金塊は、サムスン物産株式会社の設立とその後のさまざまな産業の発展への道を開いた。

賢明なリーダーは、独自のビジョンを持っていることが多いです。 1969年のサムスン電子の設立はサムスンにとって重要な転換点となった。この動きには多くの人々から反対があったが、李秉哲氏は当時の韓国の技術力、労働力、付加価値、輸出期待などを踏まえて、電子産業には明るい未来があると判断した。もちろん、あなたも私も、李秉哲氏の洞察力は非常に鋭く、判断力も非常に正確だったことは今日では分かっています。

サムスンの2代目経営者は李秉哲氏の三男、李健熙氏である。 1988年、サムスン創立50周年を機に、李健熙氏はサムスンを「第二の起業」へと導いた。二流製品というイメージを捨て去るためには、「妻と子供を除いて、すべてを変えなければならない」と彼は語った。これは李健煕氏の改革への決意を示すものだ。 2001年、サムスン電子の売上高は247億ドル、利益は22億ドルに達した。メモリチップ市場と超薄型ディスプレイ市場の両方で世界第1位を獲得した。

サムスンの第3世代リーダーである李在鎔氏は、サムスンの携帯電話部門を復活させた英雄だ。彼が就任して以来、サムスンギャラクシーS6はチップ、スクリーン、外観の面で大幅な改良が加えられ、サムスンの携帯電話にiPhoneに対抗する新たなチャンスを与えた。

李一族三世代の努力によってサムスンが今の姿になった。サムスングループの歴史的発展から判断すると、あらゆる戦略的な展開と発展計画は、李家三世代の先進的なビジネス意識と切り離せないものである。李秉哲氏のサムスン電子創業、李健煕氏の「第二の起業」、李在鎔氏によるサムスン携帯電話事業の復活など、サムスングループの成功は李一族の勇気と知恵と切り離せない。

普通の韓国人にとって、サムスンの一員になることは、中国で公務員試験に合格して金の飯碗をもらうようなものだ。サムスンは韓国のGDPの20％と雇用の1％を創出しており、これは李家三世代の消えることのない貢献でもある。

ユニークなファミリーオフィス

サムスンが帝国と呼ばれるのは、その巨大な規模だけでなく、厳格な社内オペレーティングシステムがまるで小さな国のようだからです。

通常、大企業のすべての決定は取締役会によって行われますが、サムスンは異なります。取締役会の上に「秘書室」があります。サムスングループにおける秘書室の地位は、「1人1万人に次ぐ」という8つの言葉で表現できる。会長印も事務局に保管されています。事務局が発する命令は議長が発する命令と同等である。

これは、我が国の明朝の内務省における、書記官の宦官と印章官の宦官の組み合わせに少し似ています。明代の宦官は大きな権力を持っていたが、ほとんどの宦官は教育を受けておらず、一方、秘書官室は業界のエリートでいっぱいだった。社長は会社の長期的な発展の利益に基づいて戦略を策定し、事務局は戦略に基づいて合理的な資源配分を行い、子会社はそれを実行します。

事務局はサムスンの発展と成長において非常に重要な役割を果たしてきました。事務局は企業から発足しますが、企業より上位にあります。企業に対する家族の統制を強化するだけでなく、家族の事務も処理します。

上場企業の投資と運営には、株主の短期的な利益を最大化するために配当が含まれることがよくあります。これは、多くの企業の投資が長期的な利益に基づいていないことを意味します。プロの経営者であっても、企業危機が発生した場合、短期間で得られる高い利益のために、合理的な判断を下すのは困難です。サムスン事務局は、支配ファミリーの「アバター」です。グループの株式持ち合い構造や運営体制にかかわらず、サムスングループの経営権と執行権は会長の手に高度に集中している。

事務局はサムスングループの情報と意思決定の中心でもあり、並外れた情報収集能力を備えています。 1990年代の湾岸戦争の勃発、金日成の死去、ロシアからのレジスターの輸入などは、すべてサムスン秘書室が初めて入手したものだ。ビジネスにおけるこの役割は、19 世紀に情報の優位性を利用して債券市場で莫大な利益を上げたロスチャイルド家の物語に見ることができます。

家業が依然として家族の主な資産である場合、事業の継承が成功することが家族の繁栄の基盤となります。サムスン事務局は、家族と事業の両方に貢献し、家業の継承において重要な役割を果たしています。まずは経営権の継承を決定する必要があります。このように複雑な株式構造を持つサムスングループにとって、ビルトインのファミリーオフィスは相続計画を実行するための最適な機関であることは間違いない。

最も顕著な例は、李在鎔氏が李健煕氏の遺産を相続した際、最大１兆ウォンの相続税を逃れたことだ。資本運用を通じて納めた税金はわずか16億ウォンだった。これは、サムスンにとって「部屋」の慎重な計画がいかに重要かを示しています。同事務局は政財界間の駆け引きに長けており、強力な広報力も備えており、李在鎔氏がサムスンを継承するのに有利な政策環境を整えている。秘書局は株式取引の操作を通じて、イ・ジェヨン氏が非常に低コストでサムスンエバーランドの経営権を獲得することを許可し、サムスングループ全体を乗っ取るための強固な基盤を築いた。

2. 成功は家族のおかげであり、失敗も家族のおかげである

宮廷劇にも匹敵する権力闘争

サムスンがビジネス帝国となるにつれ、李一族も次々と昇進した。皇室で何が起きているかについては、5000年の歴史を見ればよく分かることです。長男を王位に就かせるか、最も有能な息子を王位に就かせるかという問題は、中国では何千年もの間悩みの種であり、父殺しや兄弟殺しのドラマがあまりにも多く見られてきた。

サムスンの事業が好調だったころ、父と息子、兄弟、父と娘の間で絶え間ない争いが起こり、家庭でも不幸に見舞われた。李秉喆氏には3人の息子と5人の娘がいた。李孟熙と李淑熙はそれぞれ長男と次女であった。 3番目は次男の李昌煕だった。李健熙は三男であり、兄弟姉妹の中では七番目であった。

1960年代半ばから、李秉喆は後継者問題を検討し始めた。当初、彼は3人の息子に事業を均等に分割することを計画していたが、後に伝統に従い、長男の李孟熙に経営権を譲った。しかし、李孟熙の資質は限られており、彼の経営下で会社は混乱に陥っていた。

しかし、李秉喆が皇太子を廃位することを決意したのは、1966年のサッカリン密輸事件だった。1966年、サムスンの子会社である韓国肥料が、建築資材に偽装したサッカリンを密輸した。李孟熙氏はこれを大統領府に報告し、大統領に手紙を書いて、父親のサッカリン密輸、脱税、外貨逃れを暴露した。次男のチャンシーは父親の罪を認めて6か月間刑務所に服役した。この事件の後、李孟熙は経営権を剥奪され、家から追放され、皇太子は廃位された。

密輸事件が勃発した後、李秉哲氏の三男である李健熙氏が「家業の重荷」を引き継ぎ、サムスンの事実上の「当主」となった。半年間の獄中生活の後、李昌煕は権力奪取のた​​めの戦いを開始した。 1973年、彼は父の李秉哲の「違法」行為についての情報を収集し、請願書を書いて韓国大統領に提出し、サムスンを再び経営していた父が「海外に違法な資産を保有している」と非難した。事件が暴露されると、イ・ビョンチョルは「家族法」を利用してイ・チャンヒを監禁した。

権力闘争に敗れた長男の李孟熙と次男の李昌熙は、ドラマ『緋色の心臓』の八男と十四男と同じ運命をたどった。家から追い出された後、李孟熙は立ち直ることができず、北京で隠遁生活を送っていた。李秉哲氏の死後、李夢熙氏は遺産を一銭も受け取らなかった。しかし、妻のソン・ボクナムは息子のイ・ジェヒョンがCJの社長になるのを助けた。しかし、李健熙氏は義妹と甥を逃がすつもりはなかった。その後、CJが韓国郵政公社を買収しようとした際にサムスンが介入し、CJは2兆ウォンという高値で買収することになった。

実際、サムスン一家の内紛においては、次女の李淑熙氏も重要な論点となっている。きっかけは、LGの創業者、具仁姫氏の三男、具子学氏との結婚だった。両社の創業者らがゴルフ中に結婚を決めたが、サムスンの家電業界への参入がLGの顧仁姫氏の怒りを買い、両社は不和に陥った。

サムスン一族の内紛は終息に近づいたと誰もが思っていた矢先の2012年、李孟熙と妹の李淑熙は、李秉喆に巨額の「隠し遺産」があることを発見し、8億1000万ドルに上る持分財産の返還を求めて訴訟を起こした。 2013年2月、ソウル高等法院は李孟希氏の訴訟を棄却する第一審判決を下した。

イ・ゴンヒには、息子のイ・ジェヨンと娘のイ・ブジン、イ・ソヒョン、イ・ユンヒョンの3人の娘と1人の息子がいる。そのうち、李銀馨さんは大学卒業後、ニューヨーク大学で芸術経営を学びました。彼女は渡米前に、一般家庭出身の韓国人の彼氏と結婚しようと決めたが、両親に反対され、重度のうつ病に悩まされた。 2005年、彼はマンハッタンのアパートで電線に首を吊って自殺した。サムスンの広報担当者は彼女の不幸は自動車事故であると発表した。

李銀鑫が自殺してから5年後、李家のもう一人の家族がビルから飛び降りて自らの命を絶つことを選んだ。彼はイ・ユンヒョンの従兄弟、イ・ジェチャンであり、イ・ゴンヒの次兄であるイ・チャンヒの息子である。警察によると、イ・ジェチャン氏が経営していた新韓メディアは2000年に経営難に陥り、売却・清算を経て解散した。その後、イ・ジェチャンはほとんど仕事がなく、経済的プレッシャーと鬱状態からビルから飛び降り自殺したと思われる。

リーダーの呪いは解けない：政府問題への介入はサムスンの伝統となっている

韓国の特別検察庁は最近、巨額の賄賂の疑いで李在鎔氏の逮捕を承認するよう裁判所に要請した。検察は、政府がサムスン物産と第一毛織の合併を強く支持するという条件で、サムスンが崔順実氏に430億ウォン（約2億5100万元）の賄賂を贈った事件に李在鎔氏が深く関与した疑いがあるとみている。検察はまた、朴槿恵氏と崔順実氏には共通の経済的利益があると考えている。このニュースが報道された後、サムスン電子の株価は終値183万8000ウォンで、0.27%下落した。

サムスンのトップが韓国の検察に連行されるのは、李在鎔氏の逮捕が初めてではない。

2008年4月、李健熙氏は秘密基金の設立、会社の経営権の違法譲渡、政府関係者への賄賂の疑いで起訴された。 2009年8月14日、ソウル高等法院は李健熙に対し懲役3年、執行猶予5年、罰金1100億ウォン（約6億2000万元）の判決を下した。

しかし、同年12月31日、李健煕氏は「2018年冬季オリンピックへの韓国の立候補を支持した」という理由で韓国大統領から特別恩赦を受けた。 2010年3月24日、李健熙氏はサムスンの経営陣に復帰し、サムスンを率いてアップルと競争し、成功を収めた。

グループの利益であろうと、家族の利益であろうと、サムスングループのような巨大な企業帝国には国家権力の支援も必要であることが分かる。不利な立場に立たされることも多いが、交流は避けられず、利害は結びついており、そこから逃れることはできない。

サムスン帝国の黄昏

家族問題に加え、サムスングループは2016年に一連のテストで完全に「失敗」し、サムスン帝国の将来に影を落とした。

当初大きな期待を集めていたサムスンの第6世代大画面フラッグシップは、iPhone 7をあらゆる面からブロックするために、Note6の番号を飛ばしてNote7と名付けられました。

サムスンは当初、年末までにNote7を1,100万台販売する計画だったが、韓国での爆発事故によりこの計画は中止された。爆発事故の報告が後を絶たず、前例のない大規模なリコールが発生し、安全とマークされた機械が爆発物軍団に加えられ、航空会社による全面禁止措置が取られ、最終的にNote7が正式に製造中止となるなど、状況はさらに悪化した。こうしてサムスンの「最も短命な」主力モデルは歴史の舞台から退いた。

爆発の原因については、2017年1月23日午前、サムスンが公式記者会見を開き、サムスンと複数の第三者機関によるGalaxy Note7の安全事故に関する調査結果を初めて公表した。調査の結果、Note7の爆発は携帯電話の設計とは関係がなく、単にバッテリーの設計と製造上の欠陥が原因だったことが判明した。

サムスンはまた、自社のバッテリー製造工場に関する関連情報を開示し、中国における「差別的待遇」の問題を明らかにした。サムスンが中国本土で販売したNote7のロットは、米国で交換後のロットとまったく同じであり、バッテリーはすべてATLから提供されています。しかし、ATL のバッテリーは SDI のバッテリーと同じくらい安全ではないことが判明しました。サムスンが故意に中国本土の消費者を騙したわけではない。

しかし残念ながら、この結論は、Note 7がサムスンのブランドと評判に与えたダメージを元に戻すことはできません。その中で、ビジネススクールの教材に載るほどひどいサムスンの広報戦略が「大きな貢献」を果たした。

サムスンが主力製品に関わる安全事故に直面したとき、その対処法としては、金銭による口止め、武力による脅迫、事故の無視、そしてもちろん、国民の怒りを買ったいわゆる「外部加熱」声明などがある。

東アジアの企業であるサムスンは、米国カリフォルニア州の派手なアップルとは異なります。それは常に非常に控えめで、一般の人々の印象の中では常に曖昧なものでした。しかし、今回の「爆発ゲート」事件は、サムスンが何事にも無頓着で、消費者の利益を無視し、気まぐれで傲慢なイメージを人々の心に植え付けてしまった。これを短期間で逆転させることはおそらく困難であり、サムスンの今後の戦略展開への広範な影響が徐々に明らかになるだろう。

サムスンは将来、今日の失敗に対する「負債を返済」しなければならないだろうし、業界関係者もそのことをはっきりと認識している。サムスンNote7が初めて発表されたとき、iPhone 7からハイエンド携帯電話の市場シェアを奪うための必殺武器とみなされていました。しかし、「爆発ゲート」の後、サムスンはモトローラ、ノキア、エリクソン、コダックと比較されるようになりました。 「栄枯盛衰」という4文字のコメントは、サムスンの歴史に刻まれる運命にあったようだ。

先ほど、サムスンの事業範囲が非常に広範囲であると述べました。サムスン電子はそのうちの1社に過ぎないが、その収益はサムスングループ全体の90％以上を占めている。その重要性は自明です。しかし、サムスン電子は目に見えるほどのスピードで急速に沈没している。

サムスンの幹部は常に傲慢さで知られている。 1995年に孫天帥が韓国人女性役員の前でひざまずくことを拒否したために解雇された事件は、今でも誰もが覚えている。その後、韓国の幹部らが靴の中にワインを入れて「忠誠ワイン」としてエージェントらに贈った事件も話題を呼んだ。しかし、時代は変わりました。現在、サムスン幹部は注文を得るために中国のディーラーに屈服しなければならない。

実際、今日のサムスンは20年前のソニーと非常によく似ています。当時のソニーは勢いに乗っており、家電、映像、オーディオ、映画・テレビ、ゲームなどの分野で大きな成功を収め、スティーブ・ジョブズのような熱狂的なファンも魅了していました。ジョブズ氏は、アップルをソニーのような企業に育てたいと何度も公言している。ある意味、Apple は間接的に Sony の地位を継承したと言える。

ジョブズ氏とアップルのユーザー体験に対する洞察力は称賛に値するが、当時のソニーは、今日のサムスンと同様に、戦わなければならない戦いや維持すべきリソースが多すぎた。さらに、両社は技術主導の企業であり、製品デザインにおいて自己満足し、自慢することに慣れており、ユーザーのニーズには目を向けていません。

ハードウェア企業としてスタートした企業に共通する問題は、工業的思考の罠に陥りやすいことです。インターネット時代では、結局、現地の環境に適応できず、トップに立つことが難しいのです。それどころか、Amazon、Google、Microsoft、Appleといったソフトウェアの遺伝子を持つ企業が産業チェーンの上流をしっかりと占めています。

サムスンが現在直面している問題は、当時のソニーとまったく同じで、アップルが上に天井を設定し、中小メーカーがそれ以下に激しく挑戦している状況だ。ソニーの衰退の兆候の一つは、PC事業の売却など、製品ラインを縮小せざるを得なくなったことだ。偶然にも、最近サムスンがPC事業を売却し、その買い手は中国のゴミ王レノボかもしれないという噂が出ている。

あらゆる角度から見て、今年はサムスンにとって重要な年であり、サムスンがこの状況から立ち直れない可能性も十分にある。これは、サムスンが内蔵するファミリーオフィスの欠点が明らかになったことにも関係している。

逆に、「秘書室」の集中管理の欠点は、

所有権と経営権を分離し、投資の多様化によって過度な資産集中のリスクを軽減する傾向がある米国企業とは異なり、韓国の財閥グループは、家族に事業の経営権を委ね、家族継承モデルを通じて事業の継続を確実にすることに積極的である。

この家族経営モデルのもと、李健熙氏はサムスンを家電製品の模倣企業からテレビ、スマートフォン、メモリチップの世界的大企業へと導いた。しかし、市場経済システムが徐々に発展し、経済のグローバル化が進むにつれて、純粋な家族経営企業は、一部の業界と一定の範囲内でしか生存と成長の余地がなくなり、市場競争の真の主役にはなれなくなりました。市場の変化がますます速くなり、競争が激化するにつれて、家族によって完全にコントロールされる閉鎖的な家族経営の欠点が明らかになります。

一般的に言えば、まず最初に起こるのは、家族間でお金の分配、名誉と不名誉の議論、席の配置などであり、これが組織の健全な成長を妨げ、親族同士が敵対する火種となる共通の問題となる。事務局はグループの戦略的意思決定と資源配分において中核的な役割を担っているが、サムスン各社の中小株主に対しては責任を負っていない。したがって、家族とビジネスの利益の選択に直面した場合、事務局は家族に偏る可能性が高く、それはビジネスの長期的な発展に悪影響を及ぼすことになります。

例えば、近年の李健煕氏の盛大な誕生日パーティーはサムスングループのスケジュールに公開された。パーティーでは有名な韓国のアーティストが招待され、海外から空輸された食材も使用された。宴会費用１０億ウォンはサムスングループが全額負担した。この透明性の欠如と、公的意思決定システムと私的意思決定システムの区別の欠如により、部外者は必然的に、事務局がサムスンの利益を中心に据えているかどうか疑問視することになる。

しかし、内部管理が高度に集中しているため、外部の優秀な人材を吸収することが難しく、官僚主義が蔓延しています。子会社への投資は、たとえ数千ウォンの支出であっても、完全なプロセスを経て、事務局の財務グループに段階的に報告する必要があります。例えば、サムスン電機のポルトガル支社では、かつて1000億ウォンの公金横領事件があった。理由は、同社の社内文書がすべてポルトガル語で書かれていたため、韓国本社が状況を十分に把握できずに誤った判断を下してしまったためだ。これは、高度な中央集権化が地域の状況に基づいた最善の決定を下すことにつながらないことを証明しているだけです。

集中管理の欠点は、常に従業員の自発性と創造性を妨げます。李健熙氏は1993年という早い時期にこの問題に気付いていた。重要な意思決定に秘書室が参加することで、傘下の企業の幹部や従業員の間で革新的な思考が失われるのではないかと懸念していたのだ。その後、彼は、子会社の経営判断に対する秘書室の干渉を制限するために、経営権を弱めるための的を絞った改革を実行した。残念ながら、最終的な成果は最小限にとどまり、革新を象徴する構造調整部門は依然として目標を達成できなかった。

今日、サムスンのような家族経営のビジネスモデルでは、グループの意思決定や発展において家族の利益が優先されることが多く、長期的には間違いなく利益よりも害をもたらすでしょう。現代のファミリービジネスとは、家族が所有権を保持しながら、有能な家族または家族以外のメンバーに経営権を与えるビジネスです。つまり、所有権と株式は家族が保有しますが、経営権は必ずしも家族のメンバーに属するわけではありません。これは現代の家族経営企業の傾向であり、多くの大規模な国際家族経営企業に比較的適しています。この道を進むための鍵は、所有権と管理権を分離する必要があることです。

しかし、サムスングループが誇る「秘書室」経営が、サムスンの高度発展の可能性を阻み、発展の最大の障害となっている。

3. サムスン帝国の浮き沈みは中国の家族経営企業にインスピレーションを与える

李秉喆氏によるサムスン商工会議所の設立からサムスン帝国の台頭、そして今日世界で最も有名なアジアブランドになるまで、サムスンの強さは誰の目にも明らかであるが、その汚点も同様に無視することが難しい。

サムスングループは李一族に限りない栄光をもたらし、サムスングループの軌跡にも李一族の足跡が深く刻まれている。しかし同時に、李一族は権力の渦中にあるため度重なる災難に見舞われ、サムスングループの運命も李一族内の権力闘争により波瀾万丈となってきた。

イ・ビョンチョルとイ・ゴンヒはともに稀有なビジネスの天才だ。イ・ジェヨンはグループを率いてまだ間もないが、すでに優れた才能を発揮している。彼らのリーダーシップのもと、サムスングループは頂点に達したが、才能に乏しかった李孟熙と嫉妬心の強い李昌熙は、父親の努力を自らの手でほぼ台無しにしてしまった。サムスングループの事務局は、ビルトインファミリーオフィスとして各界のエリートを集め、企業経営とファミリーガバナンスに多大な貢献を果たしてきた。しかし、高度に中央集権化された事務局は、長い間、傘下の組織の創造性を抑圧し、公務と私務の区別がつかなかったため、李一族のメンバーを繰り返し投獄してきた。

過去 80 年間のサムスン グループの栄枯盛衰を描写することで、中国の家族経営企業にもインスピレーションを与えることができればと考えています。

中国では、さまざまな理由により、家族経営企業の第一波は 1970 年代後半から 1980 年代初頭まで現れませんでした。中国共産党中央委員会の統一戦線工作部と中華全国工商業連合会が提供したデータによると、中国の企業経営者の74％は40～59歳の年齢層である。近年、中国の「第一世代の富裕層」は、その富を次の世代に継承している。 500万の同族企業のうち、300万以上が1代目から2代目に引き継がれてきたが、現在200万が2代目の継承で淘汰されている。

「富は三代以上続かない」という中国の古いことわざがあり、家業を継承することの難しさは想像に難くありません。ファミリービジネスには、強い結束力、低いコミュニケーションコスト、強い利益の一貫性などの利点がある一方で、組織メカニズムの障壁や人材獲得の難しさなどの欠点もあります。

統計によると、米国ではファミリービジネスが創出する価値は米国のGDPの50％を占め、米国内の雇用機会の50％を提供し、新規雇用への貢献は78％にも上ります。中国では、個人と民間経済によって創出された価値が現在、GDPの33%を占めています。私たちは、家族経営の管理上の問題が、将来、国が長い間直面しなければならない大きな問題になると信じるあらゆる理由を持っています。外国の家族経営モデルからこの問題に対する答えを見つけることができるかもしれません。

サムスンの「ファミリーオフィス」システムもその1つです。ファミリーオフィスは、超高純資産家族が一般的に使用する管理機関です。しかし、ヨーロッパとアメリカの家族は、企業資産を家族の富から分離し、投資を多様化することにより、過度の資産集中のリスクを減らす傾向があります。しかし、リー家は反対のことを行い、ファミリーオフィスをサムスングループに建設し、サムスングループのパワーオルガンにしました。ただし、この構成には固有の問題もあり、会社にかなりの管理と法的リスクを生み出しています。ただし、サムスンの組み込みファミリーオフィスは、過去2年間に徐々に相続プロセスに参加した多くの中国企業が採用した形式でもあります（もちろん、ジャックマとジョセフツァイの家族事務所などの例外があります）。

中国の場合、家族の事務所には特定の漢字があります。事業運営に加えて、国の長年の家族計画と一人っ子政策により、家族の権利を解散する外部の家族職の機能は、会社の相続権に関してはあまり明白ではありません。

対照的に、中国の家族事務所が直面する主な問題は、唯一の相続人が両親のビジネスを引き継ぐことを嫌がり、むしろ家族資産に投資することです。中国企業とサムスンのもう1つの類似点は、民間企業を設立した第一世代の起業家のほとんどが、主に以前の国営資産をさまざまな方法で引き継いだため、政府機関と密接な関係を持っているか、まだ密接な関係を持っているかどうかということです。

これにより、中国の起業家は、これらの問題の解決策としてビルトインファミリーオフィスを使用する傾向があり、この構造をヨーロッパと米国では珍しい中国の家族経営者の間でより人気があります。

この構造は、東アジアの家族経営の間で非常に人気があります。また、東アジアの文化サークルにおけるConf教文化の長期的な影響の結果であると言えます。根深い家族の概念により、東アジアの起業家はしばしば家族の利益をビジネスグループの利益よりも上に置くようになりました。しかし、現代経済では、このモデルの長所と短所は非常に明白です。

対照的に、ヨーロッパとアメリカの企業は、プロのマネージャーを雇うことにより、所有権を売却し、意思決定と才能の問題を制御し、解決する傾向があります。たとえば、Rockefeller、IBM、Panasonic、Fordなど、これらはすべて私たちに馴染みがあり、このルートを撮りました。株式構造を再構築し、会社の開発中に家族の公平性の割合を減らすことで、会社の開発が個人や家族の限界を突破することができます。ヨーロッパとアメリカの先進国の家族経営を見ると、生き残り、成長した人々の大多数は世界的に有名な企業になりました。

建物は崩壊する前にとても壮大に見えました。歴史の長い川では、サムスンが100年間続くことができるかどうかはまだ疑問です。しかし、一定の期間に焦点を合わせると、サムスンは実際にサンプル参照を成功させるために使用できます。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。