出井伸之はいかにしてソニーを衰退の淵に追いやったのか？

間違いなくソニーは衰退した、というか、今のソニーはもはや任天堂のようなインスピレーションとテクノロジーを完璧に融合させた日本のブランドではないと言えるでしょう。

ソニーの衰退のさまざまな理由を議論するとき、出井伸之氏について言及しなければならないと思う。アメリカの社会学者ジョン・ネイサンはこう言いました。

「ソニーの将来を準備するため、出井伸之氏は50年の歴史で初めて休止を余儀なくした。」

ネイサンが言及した断絶には、戦略上の断絶、文化上の断絶、経営上の断絶、そして最終的にはブランドの意味合いにおける断絶が含まれます。出井伸之は、若い頃、フランスのヌーヴェルヴァーグの巨匠、ジャン＝リュック・ゴダールから深い影響を受けました。ゴダールは常に革命的なレンズ言語を使って自分自身を表現してきました。出井伸之氏はかつてゴダールへの愛をこう表現した。「我々は皆、革命家だ。」

泉

同年代の日本人の多くと同様に、出井伸之氏も生涯を通じてたった一つの会社でしか働いていない。彼は学者一家の出身で、23歳で当時まだ小さな会社だったソニー株式会社に入社しました。彼には技術的なバックグラウンドはなく、初期のキャリアは主に海外販売に関連したものでした。 1960年代にデジはスイスに2度派遣され、1968年にはソニーのフランス支社の設立に参加した。

出井氏は1990年に同社のグローバル広告・マーケティング事業の責任者に就任した。出井氏が57歳でソニー株式会社の常務取締役に就任したのは1994年のことだった。 1年後、前任者の大賀典雄氏が意外にもこの「異教徒」を後継者に選び、1995年4月に出井氏が社長に就任した。今回の出井氏の昇格については、出井氏がヨーロッパで家族の面倒を見ていたため、盛田昭夫氏が大賀典雄氏に内密に指導したのではないかという声もあった。

1997年、ソニーが真の意味でグローバル化を決意したとき、出井氏はすでに本格的な多国籍企業として、世界中を飛び回ってソニーブランドのイメージを強化していた。インテルのCEO、アンディ・グローブ氏はかつてこう言いました。

「出井氏は日本で最も現代的なビジネスマインドを持った経営者の一人だ。彼のマーケティングのやり方、意思決定の方法、そしてアメリカ人のパートナーに対する接し方は、日本とアメリカの経営の最良の部分を融合したもので、ソニーの国際的性格と非常に一致している。」

デ・ソニー

出井伸之氏の驚くべき行動の一つは、日本では神聖視されていた終身雇用制度を打破したことだった。出井氏はソニー創立60周年を機に再建を果たすべく、ソニーを軽くするプロジェクト「Transformation 60」を立ち上げた。 「変革60」計画では、家電製品の付属品を90％削減し、世界15カ所の工場を閉鎖し、1万7000人の従業員を解雇し、固定費を3300億円削減することを目指している。世論の圧力に直面して、チュー・ジンは「すべてはリーダーになるためだ」と釈明した。

出井氏は、ソニーがマイクロソフトなどの米国企業のように中堅リーダーを輩出できるよう、「ネットワークセンター」を活用して新世代の経営幹部を選抜した。彼は伝統的な事業部門の階層構造を廃止し、代わりに米国、欧州、アジア太平洋の 3 つの主要事業地域を設立し、地域の権限を若い管理者に委譲しました。

出井氏は、ソニーが真に国際的なビジョンを持つためには、国際的な頭脳を社内に持たせること、つまり取締役会の再編が最も重要だと考えている。日本の企業では、取締役会は単なる飾りであることが多く、アメリカの企業ほど実質的な重要性を持っていません。出井氏はまず、取締役会の専門機能と会社の意思決定・監督機能、そして執行役員の間に明確な線引きをし、取締役会が比較的独立して機能できるようにするため、上級取締役30人を取締役会から異動させた。同氏は、取締役会にはウェルチ氏のような世界的なビジネスリーダーに加え、日本と世界のビジネスに精通した日本人取締役が１人か２人必要だと主張した。出井氏は取締役会の再編について、ユーモアたっぷりの例え話をした。

「ウェルチ氏に働いてもらいたいなら、まず彼が満足する取締役会を設置しなければならない」

中国メディアとのインタビューで彼はこう語った。

「ソニーの事業の30％は日本で、70％は海外です。外国人従業員も多く、約1/3が日本人、2/3が外国人です。私たちは異文化交流を非常に重要だと考えています。この観点から、ソニーは他の日本企業とは異なります。私たちはグローバル企業の構築に注力しています。中国の起業家は通常、自分の故郷のことを考えます。ソニーにとって重要なのは、グローバルな考え方、ローカルな特徴、そして日本を忘れないことです。これが三角関係を形成します。」

正しい方向：Chujingのデジタル夢

Chujing にとって、優れた企業とは、時代の変化に対応できる企業であるべきです。米国のタイムワーナー社の合併を見て、インターネットがもたらすリアルとバーチャルの企業の融合の時代が到来したと結論づけた。彼は、ソニーはすでにこの時代における「現実」の部分を手に入れたと信じている。同社が今後やるべきことは、「仮想」部分を作り、ソニーの巨大なブランド力を活用してその2つを組み合わせることだ。出井氏自身の言葉によれば、ソニーの将来は「いつでもどこでもコンピュータシステムが利用できることを意味する『ユビキタス』という言葉で表現されるだろう」という。

すぐに、出井氏と上級管理チームは「ネットワーク アプリケーションおよびコンテンツ サービス」、つまり「Nacs」という新しい事業部門を設立しました。その後、ソニーは全国規模のインターネット戦略の実施を発表した。ソニーは、インターネット時代の理想的な経営モデルを創造するため、グループ本社をe-本社と定義し、ソニーのインターネット戦略を決定し、実行することを目的としたe-経営委員会を設立しました。

ソニーはかつて、製造会社に対してトップダウンの統一管理システムを導入しており、あらゆる行動は会社の最高意思決定レベルの承認が必要だった。これは明らかに、新しい経済時代の要件に適応することができませんでした。忠治氏は、新しい時代において、企業はインターネット時代に対応した本社と各組織との新たな関係を構築する必要があると考えています。企業は各部門に権限を分散させつつも、本社の結束も強化する必要がある。組織再編後、ソニーの各部門は、インターネットの空間的分離によって生じる社内部門間の疎外や開発の重複を回避しながら、一定の意思決定権を享受できるようになりました。これは、インターネット時代にChujingが提唱する「統一/分散」管理アプローチです。

2000年、出井伸之氏はブロードバンド時代の「ソニー夢王国」構築を提唱した。 2001年、彼はソニーをパーソナライズされたチャネルネットワークソリューション企業に変革することを計画しました。 2002年、彼はソニーが「メディア＋テクノロジー企業」になるべきだと提案した。出井伸之氏のリーダーシップの下、ソニーは徐々にゲームとエンターテインメント市場の発展に注力していきました。この頃、忠治は家電製品の戦場が「リビングルーム」に移り始めていることに気づいていた。

デジは自分の夢を疑う人々を説得するために、拍手を例に挙げた。

「拍手をするとき、どちらの手が音を出しているか分かりません。同じように、ユーザーはソフトウェアとハ​​ードウェアを区別しなくなると思います」と彼は語った。 「根本的に変化した環境の中で、私たちは独自のハードウェアとソフトウェアを生み出さなければなりません。これは音楽業界と映画業界で証明済みです。」

出井氏のデジタルの夢はすでに非常に明確だ。それは、ソニー製品を使って家庭ユーザーに統合サービスを提供することだ。端末からコンテンツまで全てソニーがカバーします。横から見てみると、泉氏は夢を実現する過程で、最強のライバルである米国アップル社と対峙することになる。

現実は非常に暗い

2005年3月、ソニーは同社史上最大の人事異動を実施した。ソニーのデジタルドリームを提唱した出井氏は不名誉な形で退任し、上級経営陣も同行して退任した。

CEO交代の発表に際し、ソニーの取締役会は出井伸之氏について次のような評価を示した。

「同氏が率いた現経営陣は、エンターテインメント事業の強化、携帯電話事業の基盤確立、次世代半導体の開発推進、金融事業の統合など、グループの経営資源の有効配分とグループ内連携の推進に多大な貢献を果たした。」

この丁寧なメモにはソニーのエレクトロニクス事業の業績については触れられておらず、取締役会の出井伸之氏に対する不満を反映している。

明らかに、デジタルの夢を追求する出井氏の先進的な戦略は、ソニー全体の利益にはあまり貢献しなかった。デジ氏の見解では、インターネットを利用して家電製品とハイテクを組み合わせることで、まったく異なる世界が開かれ、高い付加価値がもたらされるだろう。その意味で、出井伸之氏は、ソニーにおいて、コンテンツをテクノロジーと同等、あるいはそれ以上の重要性にまで高めた最初のCEOだったと言えるでしょう。しかし問題は、そのような先進的なポジショニングがソニーに十分な利益をもたらさなかったことだ。

ソニーが辞任した直接の理由は、同社が伝統的に強みを持っていた分野で後進的だったことだった。薄型テレビが産業化されたとき、ソニーは自社製品の中核技術を習得しておらず、不意を突かれた。技術の退化により、これまで高級製品戦略を追求してきたソニーは、競合他社との価格競争を余儀なくされた。その結果、2004年までにソニーの利益は10年で最低の水準に落ち込んだ。かつては中国の数多くの家電メーカーから「模範」とみなされていたソニーが、家電業界の王座をサムスンに譲り渡した。

ソニーが2003年に発表した財務報告によると、利益は98％も急減し、電子製品の利益率は約1％にまで落ち込んだ。ソニーは一連のコスト削減策を実施したにもかかわらず、2005年の営業利益は改善せず、出井社長自らが掲げた創業60周年の2006年までに営業利益率を10％に回復するという目標には程遠かった。

災害の種を蒔く

ソニー以外の視点から井伊伸之氏の変化を見れば、何も問題はない。先見性、戦略性、国際的思考は、当時大賀典雄氏が最も重視していた資質であり、出井伸之氏も将来の技術動向や産業統合について非常に正確なビジョンを持っていました。ハードウェアとソフトウェアを統合し、コンテンツで勝つ、これが現在のデジタル業界の主流です。問題は、ビジョンを実現する過程において、Chujing の行動が、彼の思考と同様に、あまりにも抽象的であるという点にあります。

出井伸之氏はかつて、ソニーの二世代のリーダーである盛田昭夫氏と大賀典雄氏について、「彼らには抽象化の能力がなかった」と述べたことがある。

「盛田氏は、ソニー製品などのスイッチやスタートボタンの位置と適切な機能に関心を持っていました。…大賀氏は芸術家であり、芸術家特有の傲慢さと嫉妬心を持っていました。…何かに心を動かされると、完全に純粋に心を動かされ、それゆえその理論的な意味や一般的な意味を探求する必要性を感じませんでした。」

そのため、Dejing は理論的意義を探求し、将来を見据えることを好みます。

出井伸之氏の哲学的見解のいくつかは確かに非常に強力だが、マサリク的な非実用性に満ちている。トマーシュ・マサリクはチェコスロバキア共和国の創設者であり初代大統領であった。彼は国家主義哲学に導かれてオーストリア＝ハンガリー帝国を分裂させ、ヨーロッパ大陸に不安定さを生み出した。どの地域にも言語的または民族的少数派が必ず存在するため、国家の純粋性は現実にはほとんど存在し得ません。マサリクの哲学自体が偏っている。出井伸之氏の将来ビジョンに照らし合わせると、彼はある種の「デジタリズム」を貫いていると言えるかもしれない。出井伸之氏はかつてこう言った。

「ビジネスには一定の論理があります。銀行員のようにビジネスを数字に落とし込めれば、数字の裏にある心理や感情を一日中心配する必要はありません。私たちは文化の違いの存在を無視しません。逆に、文化の違いによって会社の管理に影響が出ないような仕組みを見つけなければなりません。戦略的持株会社では、文化的な要素はまったく必要ありません。」

脱文化化というこの抽象的な論理こそが、ソニーのイノベーションに大きなギャップをもたらしたのです。ソニーに代表される日本企業の革新的な特徴は、人間関係に基づいています。このような個人的な関係により、組織内の人々は些細なことにこだわることなくイノベーションの取り組みに専念することができます。同時に、個人的な感情は革新的なインスピレーションを活性化させる優れた触媒となります。出井伸之氏がソニーの経営文化を根本から変革したとき、彼は将来のデジタル世界における壮大な構想を実現することだけに関心を向け、ソニーの革新的な遺伝子を破壊した。

ソニーが本当に成果主義経営に適応しているかどうかは事実によって証明されている。

ソニーが脱日本化の道を歩み続けるために、出井伸之氏は日本語を話さないストリンガー氏を後継者に選んだ。結局、ストリンガーが経営を引き継いだ後、ソニーは正式に衰退期に入った。かつてソニーを有名にしたエレクトロニクス事業は衰退し、金融危機の勃発とともにストリンガー氏は不名誉なまま退任した。

ジョン・ネイサン氏は、出井伸氏の権力の台頭がソニーの発展の歴史における分岐点であったと考えている。左はかつて感性の追求によって生まれた革新精神、右は未知数。実際、出井伸之氏によるソニーの変革は、文化の変革と戦略的な変化のバランスをどのように取るかについてのほぼ完璧な教訓例です。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。