ファーウェイはPPTに年間20億元を費やしているが、その理由は誰もがそれについて考えているからだ

最近、ファーウェイの従業員が、自分のコンピューターに6,000セット以上の映画が保存されていると苦情を述べた。誰かが計算してみたところ、映画1本あたりの人件費は6万元にも上ることがわかりました（高くないと言う人もいます）。この人、おめでとうございます。あなたは偶然にも 3 億 6000 万ドル相当の資産を所有しています。

次のようなデータを計算した人もいます。ファーウェイには毎年12本の映画を書く必要がある8万人の従業員がいて、1本の映画に30時間がかかり、1本の映画に8人の参加者（レビュー担当者を含む）がいて、平均年収は60万人民元であると仮定します。 Huaweiの年間映画制作費は20億元（この数字を見たときは椅子から落ちそうになりました！）。 （20億！誰に頼めばいいの？）一部の従業員が冗談でHuaweiを「Huawei Film Company」と呼ぶのも不思議ではありません。 Huawei 社内では、なぜ PPT がフィルムと呼ばれるのか説明できる人は誰もいません。かつて投影に使用されていた透明なプラスチックシートは、すでに過去のものとなっていますが、それに代わる PPT は、今でも「フィルム」と呼ばれていることを除けば、現在 Huawei では非常に人気があります。 Huawei では、どの仕事に映画の脚本が必要ですか?週次レポート、隔週レポート、月次レポート、月次レポート、アドホックレポート、主要作業の進捗状況、さまざまなパフォーマンスレポート、そしてもちろん顧客ドキュメント。誰に向けて書くべきか、誰に伝えるべきか？すべてをリストアップしてください: PDT、SPDT、BMT、IPMT、HRC、ESC、SDC、FC、ESC、さらには取締役会、交代制の CEO、そして上司まで。「あなたの部署の主な業務は何ですか？」「映画の脚本を書いています（マイクロソフトは笑った！）」 10 人のチームのうち、年の初めから終わりまで映画の脚本を担当する人が 4 人いることも珍しくありません。 PPT は単なるツールであり、その利点は明らかです。たとえば、PPT を書くことは、考えを整理し、深く考え、要約するプロセスです。写真とテキストで直感的に分かりやすいです。報告者にとっては報告するのに便利、参加者にとっては理解するのに有益…このような優れたツールは、もちろん誰からも愛されるでしょう。しかし近年、ファーウェイは上から下までフィルムに悩まされてきた。一方で、フィルムを削減するための文書も発行されており、「価値創造に注力し、会議を減らし、フィルムを削減する（2012.7）」、「会議を減らし、フィルムによる報告を減らす決議（2012.11）」、「ファーウェイの働き方を改善するための8つの要求（2013.11）」（会議の効率を高め、避けられる会議は開かないようにし、会議の数を減らし、会議時間を短くし、話す内容を簡潔にする。口頭で明確に報告できる場合は、フィルムを使用しない）。一方、映画の脚本を書くときは、まったく手を抜くことはなく、一言一句を慎重に考え、完璧を目指し、大喧嘩をしても精力的にやる…大騒ぎになったと言っても過言ではない。これについて、一部の従業員は次のように不満を漏らしている。「大臣は第一級のリーダーに報告しなければならなかったため、私たちは1か月以上何もせず、この報告フィルムのために20以上のバージョンを書きました。私たちは何度もコンピューター室に調査に行き、コンピューター室で実際のパケット損失とブロックデータをテストするために何度も他の場所に出張しました。...修正プロセス中、リーダーはどのデータを修正すべきかを直接的かつ率直に指示しませんでした。代わりに、彼は不満を表明し、それを偽造するように導き、それを美化するように誘導しました。残念ながら、最終的に草案を確定したときに、大リーダーが交代し、私たちはもう報告する必要がなくなりました。」なぜ人々は映画をそれほど重要視するのでしょうか?簡単に言えば、それは関係者の利益と将来に関係するのです。なぜこんなにたくさんの映画があるのですか？会議が多すぎるからです。なぜこんなに会議が多いのですか?リーダーがたくさんいるからです。このように、映画は単なる会議の道具から、形而上学的でありながらもあらゆる生命力に満ちた不条理劇へと徐々に進化していった。問題は、誰もがこの茶番劇を面白いと思っている（マイクロソフトを除く）のに、なぜこの映画は赤いダンスシューズを履くようなもので、止まらないのかということだ。 1. 「ねじれた」組織構造ファーウェイの組織構造は、技術革新や製品革新に合わせて変化するマトリックス構造です。ある程度の安定性はあるものの、柔軟性が求められるのが大きな特徴です。ファーウェイは3か月ごとに大きな技術革新を行っているため、組織構造を頻繁に変更する必要があり、社内ではこれを「結び目をねじる」と呼んでいます。「Mahua」の2つの主要な側面は、販売システムとR＆Dシステムです。これらは、2 つの主要な組織システムであり、2 つの主要な利益責任システムでもあります。 Huawei は事業部門のクローズドな運営モードを採用していないため、両者の間には 1 対 1 の対応関係はありません。したがって、各ビジネスユニットは、顧客、製品、地域という 3 つの次元に基づいて構築されます。単純に製品ごとに分けたり、地域や顧客ごとに分けたりしているわけではありません。ただし、両方を同時に考慮する必要があります。エンドツーエンドの観点から見ると、これら 2 つの次元を同時に接続することは比較的困難です。利益計算などのデリケートな問題のため、経営管理とインセンティブの仕組みには高い要件が課せられます。これにより、目に見えない形で通信コストが大幅に増加します。組織の「ピラミッド」構造の観点から見ると、株主総会から取締役会（4つの主要委員会も含む）、交代制のCEO、そしてグループの機能プラットフォームまで、機能プラットフォームには、人事、財務、企業開発、戦略的マーケティング、品質およびプロセスIT、公共および政府関係、法務、監査、倫理コンプライアンス、その他多くの部門が含まれます。製品や市場の特性に応じて、オペレーター BG、エンタープライズ BG、コンシューマー BG があります。さらに、2012 ラボ、サプライチェーン、Huawei 大学など、多くのサポートモジュールがあります。ピラミッドの底辺には、世界中のさまざまな地域組織があり、もちろん地域部門や代表事務所などの多くのレベルに分かれています。 （ファーウェイのガバナンスと組織構造）これは間違いなく、比較的安定した構造を持つ官僚制度です。この制度の最大の特徴は、役人が多すぎることです。もちろん、官僚組織は実際には「技術的優位性」を持っており、つまり上から下への命令の発行と実行が非常に効率的です。しかし逆に言えば、部下が上司をコントロールできないため、ボトムアップで意思決定したり情報を伝達したりすることが難しくなります。たとえ情報が伝えられたとしても、情報の選別や簡素化の仕組み、そしてあらゆる階層の人々の理解度によって、最終的には大きく歪められてしまうことになる。ファーウェイの「マレーシアテレコム事件」では、マレーシアテレコムのCEOがファーウェイの孫亜芳会長に手紙を書く前に、問題はすでに全面的に明らかになり、各レベルの関連組織の担当者が集中的にコミュニケーションを取り、解決策を議論していた。しかし、ボトムアップのアプローチと複雑なマトリクス関係により、最終的には誰も決断せず、誰も責任を負わず、連絡メールと分析フィルムが行き来し続けるという状況に陥りました。ファーウェイの現在の組織体制について、子会社、支店、協力組織など、世界中にどれだけの組織が分散しているかを一目でわかる人はいるだろうか。公開されたデータに一貫性がないため、カチャ氏はかつて「ファーウェイには現在、いくつの研究機関があるのですか？」と質問した。イノベーションセンターはいくつありますか?この質問は複雑ではないようですが、明確な答えを出せる人は誰もいません。近年、ファーウェイは米軍の「軍政（資源プラットフォーム）＋軍指揮（戦闘プラットフォーム）」という組織・運用手法を借用し、「分隊長戦争」を利用してピラミッドの階層を下げている。しかし、Huawei の製品のほとんどは、通信事業者やエンタープライズ市場向けのソリューションです。意思決定の難しさやリスク要因は非常に高いです。今のところ、「砲撃の音が聞こえる者」に「砲撃要請」の権限を完全に与えることは不可能であり、機能部門やプラットフォーム部門も権限を放棄する意思はない。権力のない立場にいる場合、どうやって自分の存在を感じることができるでしょうか? 2. 「他人の足を踏まない」という集中戦略ファーウェイの2012年の新年メッセージは「戦略に集中し、管理を簡素化し、効率を向上させる」であり、2013年には「すべての努力を1つの穴に集中させ、1つの穴からすべての利益を得る」でした。ファーウェイは「ニードルポイント戦略」を信じており、非戦略的な機会に戦略的競争力を無駄にすることはありません。すべての資源、すべての人々がラファールロケットのノズルに押し込まれているが、このノズルの中で各人はどのような圧迫に直面するのだろうか？締め出されないようにするにはどうすればいいでしょうか? ファーウェイは自社製品の交渉力を高め、ビジネスエコシステムを改善し、他社の足を引っ張らないようにするため、戦略上「無人地帯」にも進出している。しかし、Huaweiの製品は、従来のシングルコアアーキテクチャからマルチコアアーキテクチャに調整されています。元々のシングルコアビジネスはすべてオペレータネットワークシステムの下にありました。その後、エンタープライズ事業、端末事業、エネルギー事業、チップ事業、さらにはインターネット事業（インターネットBG、1年後に廃止）が順次分離されていった。一部の企業では、独立した運営と非独立した運営の間で交互に変化を経験しています。例えば、コンシューマー事業は、独立ブランドとして運営されてから7～8年後に親会社から分離されました。しかし、多くの国では端末販売が現在独立していません（売上高が5億ドル未満の国）。法人事業は分離から2年後に親会社に戻った。市場のレイアウト、管理プロセス、IT システムの変化に適応するには時間がかかります。戦略や事業が変わると、組織全体が動かなければならず、社内のリソースが大量に消費されてしまいます。この場合、映画は何に関係するのでしょうか? 3. ファーウェイの「妥協のグレーさ」という企業文化は実行力が強く、それは文化と大きく関係している。「努力する者に集中せよ」「勝てば祝杯を挙げ、負ければ助け合うために死力を尽くせ」と軍は前進し、無能な者は簡単に倒される。ファーウェイには「ダブルネガティブ解雇」（つまり利益とキャッシュフローが両方ともマイナス）という言葉がある。実際、十分に優秀でない人は落とされることを心配しており、優秀な人も落とされることを心配しています。そのため、誰もがカメレオンのように保護色の層を塗ることを望んでいます。フィルムは色が変わるルービックキューブではありません。「妥協」と「グレー」は別の可能性を提供します。グレーネスとは、状況を評価してそれを利用することを意味します。これは、ビジネスや顧客を判断する場合だけでなく、自分自身の生存ルールを判断する場合にも当てはまります。グレーゾーンや妥協の方が扱いやすいとわかったら、二分法なんてやめましょう。自分自身を守ることができれば、譲れないものは何もありません。価値提示も一種の文化と言えるのだろうか？事実であれば、これがこの映画のタイトルの主なアイデアです。 4. 「起業から実践へ」のマネージャーファーウェイの起業初期、任社長はいつも壇上から「雨が降ったら軒下に隠れる勇気はあるか？」と叫んでいた。！任正非氏の危機感が今日の偉大なファーウェイを創り上げたが、ファーウェイが世界のトップに上り詰めるにつれ、多くのファーウェイ従業員の起業家精神は急速に消えていった。花と拍手を楽しみながら、彼らはますます傲慢で怠惰になっていった。 Blue Blood Researchの記事がかつてHuaweiの社内プラットフォームに転送され、任正非氏は次のようにコメントした。「本当の自分を信じ、社会の評価に耳を傾けて精神的な慰めを求めないでください。」良い言葉を聞きたい幹部たちは、遅かれ早かれファーウェイの終焉の鐘を聞くことになるだろう。企業の発展に伴い、経営陣は起業家から、ただ一つの仕事をこなす実務家へと変化しました。また、組織体制が拡大し、人事分業が細分化され、経営陣が業務から遠ざかる傾向も強まっています。それどころか、会議はどんどん増えています。一方で他人の報告を聞き、他方で自分自身の報告の仕方を考えます。「あなたが映画を書いてください。私たちがそれをレビューします。」これは管理者にとって非常に重要で頻繁に使用される作業方法になっているようです。もちろん、マネージャーには依然として権力がありますが、この時点では権力は個人ではなく、地位にのみ付与されます。しかし、このポジションの力は依然として有用です。映画の脚本を書くのにどれだけの人手と時間がかかっても、費用が6万かかっても60万かかっても、プレッシャーや費用を自分で負担する必要はありません。逆に、良い映画を作れば昇進して大金を稼げるかもしれません。もちろん、この映画は私が脚本を書いたわけではないのですが、それでも映画の高品質を確保しなければなりません。ある上司は、自身の映画体験を次のように共有してくれました。「部下に資料を書かせるときは、たいてい次のようなことをします。1) 私が先に意見を言うことはできないので、まずはあなたが書かなければなりません。2) 書いた後、まず周囲の上司とコミュニケーションを取り、問題がなければ私に相談してください。3) 私とだけコミュニケーションを取らず、会議を開き、関係する上司を招いて一緒に検討してください。4) 読んだ後、アイデアが完全に間違っていると感じたら、修正してください。5) 再度検討するときは、たいてい部下に直接渡さず、最新のデータかどうかを慎重に確認させます。6) 部下が大丈夫と言ったら、最適化できると再度伝えますが、具体的な問題点は言えません。7) 報告の日まで部下を帰らせません。」部下にとって、映画の脚本を書くことは間違いなくリーダーの機嫌を取るための最良の方法だ。贈り物をするよりもリスクがずっと少ないです。贈り物がきちんとしたものではないと、上司は受け取らないかもしれません。そのため、文句を言う人もいたとしても、彼らは一生懸命働きます。「私たちはみんなPPTが大好き、そうそうそうそう…」任正非がこれを知らないと思いますか？任正非は2011年初頭の市場会議で早くもこう述べた。「末端の部門が仕事と顧客に集中できるようにし、リーダー向けの映画制作や代理店向けの書類作成といった不必要な業務を減らしなければなりません。当社は上から下まで映画制作に熱中し、仕事がおろそかになっています。なぜでしょう？リーダーたちが来ているのです。映画は華やかでなければなりません。リーダーたちがあなたを気に入ってくれれば、昇進できるのです。」上司の言うことはまさに正鵠を射ていた！任ボスはまたこう言った。「このままでは、我々の戦闘力は弱まるだろう。特に上司に迎合し、部下を美化することに長けた人物を一掃し、管理職から外し、能力の範囲内で仕事をさせるべきだ。部下が贈り物をくれたら、実は誰がイタチか分かっている。だから、鶏には気をつけろ。」でも、うちには鶏がいないんです！例を挙げてみましょう。映画は実際、砂糖漬けのサンザシの列のようなもので、美しくておいしいのです。砂糖漬けのサンザシの作り方は、新鮮でふっくらとした均一な大きさのサンザシを選び、竹の棒で紐でつなぎます。串刺しにしたサンザシを沸騰したシロップの泡にそっと当てて回転させ、薄く砂糖をまぶします。砂糖が厚くまぶされすぎると、果物を食べるときに噛めなくなってしまうので、よくありません。うまく砂糖漬けにすると、フライパンから取り出した後、砂糖のコーティングがすぐに冷えて、噛んだときにサクサクして、まったくべたつきません。したがって、砂糖を沸騰させることが最も重要です。熱が足りないとベタベタしてしまいます。火力が強すぎると苦くなります。薄すぎると砂糖にくっつきません。厚すぎるとディップできなくなります。便利だからといって、砂糖漬けのサンザシを鍋に放り込むだけではだめです。そうしないと、果物がもろくなってしまいます。ホーソーンは当社の事業のハイライトであり、当社の価値を示すものです。内部の核心は困難であり、堅い骨です。存在しないことはできず、適切に隠される必要があります。それがなければ、あなたの価値は反映されません。隠し方が浅すぎたり、隠しすぎたりすると、人々はあなたが自分の功績を奪おうとしていると感じるでしょう。砂糖でコーティングするということは、修正し、美化し、磨きをかけ、評価し、そして完璧を目指すことを意味します。この程度は把握するのが難しいので、最も時間がかかります。この工程には最も職人魂が求められます! 竹の棒に関しては、すべて同じロープの上のバッタです。みんなの興味は同じ巣から生まれます。誰も逃げることはできず、全員がまっすぐに立たなければなりません。竹は何千年もの間成長し、その氷の体は夢を呼び起こすように形を変えます！この記事は、ファーウェイの戦略、組織、文化、経営を批判することを意図したものではありません。しかし、どんなに優れた戦略や経営であっても、その裏には必ず何らかの人間的な弱点が隠れているものです。この映画は、窓を叩く秋の雨のような人間の弱さを描いています。ファーウェイでは、社長の思想宣伝に加え、社内文書の発行や映画のテンプレートの公開、PPTは一定ページ数以内に収めなければならないという強制的な規制も設けている。「ファーウェイの働き方改善のための8か条」には、「山積みの書類や会議、官僚主義に反対する。複雑な問題を単純化し、大きな問題を600語以内で説明することを学ぶ」とさえ規定されている。しかし、映画は今も健在です! 理論上は、会社内の全員がビジネス、顧客、経営の本質に集中すべきですが、人間の本質は近道を好み、快適さを好み、虚栄心や虚栄心を好みます。ビジネスをうまく行うことがビジネスについてうまく語ることほど良くなく、顧客にうまく対応することがリーダーにうまく対応することほど良くなく（リーダーは顧客であると言う人もいます）、仕事の価値を掘り出すことがPPTをうまく飾ることほど良くない場合、心の中に残っている唯一の人間の輝きは瞬時に消えてしまいます。映画は、人々の小さな思いを運ぶため、常に人気のある「キャンディーホーズ」です。経営は結局、人間性の泥沼に陥り、「万物は一つに還る」ことになりますが、「一つ」はどこに戻るのでしょうか。人間の弱点を抑制し、人間性の素晴らしさを促進する方法は、すべての企業が自ら見つけなければならない課題であり、ファーウェイも例外ではありません。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。

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