インターネット携帯電話市場：二度の不合理な繁栄

最近、ある記事で、Xiaomi の成功は一種の非合理的な繁栄であると論じられていましたが、私はこれに全く同意できません。 「非合理的な熱狂」という用語は、特定の企業ではなく市場全体を説明するときによく使用されます。市場全体には意思決定機関がなく、「見えざる手」によって規制されているため、不合理な状態が発生しやすい。企業には明確な意思決定機関または意思決定者が存在し、彼らが下す決定は、現在の状況または予測可能な状況下では最善の選択肢となることがよくあります。企業に関して言えば、それは基本的に合理的です。第三者は異なる視点から異なる結論に達する可能性があります。したがって、「非合理的な熱狂」という言葉で企業を調査するのは適切ではありません。インターネット携帯電話市場では、実のところ、不合理な繁栄の時代が 2 回ありました。

2つの非合理的なブームの主役はプラットフォーム事業者ではなく、プラットフォーム事業者の発展は比較的安定していた。これは、オンライン携帯電話の販売と収益の着実な成長に反映されており、B2Cは常に支配的な地位を占め、市場シェアの70％以上を占めています。その中で、各プラットフォームにおけるプレイヤーのシェアは変化しているものの、劇的な変化ではありません。販売集中度は比較的高いです。市場の半分を占めているのはJD.comだけだ。 Tmallは市場シェアの4分の1を占めている。

この2つの非合理的なブームは、主に携帯電話メーカーの変化を狙ったものでした。これはオンライン携帯電話の売上に一定の影響を与えますが、参加者の数とパフォーマンス行動に反映されることが多いです。

1つ目は、インターネット企業による「携帯電話製造ブーム」です。2011年8月から2012年末まで、インターネット企業はスマートフォン代替のチャンスを捉え、理想主義的に率先して取り組み、伝統的な携帯電話メーカーを転覆させようとしました。しかし、成功する人はほとんどいません。

Xiaomiの携帯電話は2011年8月に正式に予約注文の受付を開始し、インターネット企業の間で「携帯電話製造」の波を引き起こした。 2012年10月までに、百度や360、上達、小拉嬌などの伝統的なインターネット大手を含む100社以上のインターネット企業が相次いで携帯電話製造計画を提案した。

インターネット企業は携帯電話を作るにあたって「合理的な考慮」をしている。2011年から2012年はフィーチャーフォンがスマートフォンに取って代わられた時期であり、モバイルインターネット事業の実現に前例のない機会を提供した。ほとんどのインターネット企業は、カスタマイズのために携帯電話メーカーやチャネルエージェントと協力した経験を持っています。小米の成功した探求の魅力と、一部のインターネット企業が資本市場に物語を伝えたいという願望が相まって、市場に群がる状況が生まれています。

それが非合理的である理由は、ほとんどのインターネット企業が、伝統的な企業を「破壊する」可能性しか見ておらず、自社の事業の発展のみに関心があり、ユーザーエクスペリエンスを無視し、ソフトウェアとハ​​ードウェアの統合、サプライチェーン管理、製品の品質管理、チャネルの拡大、アフターサービスなどを含む運用環境と複雑さを過小評価しているからです。その結果、2012年7月にNetEaseの携帯電話チームが解散し、9月に360は専用機の協力を停止し、11月にはGuokr ElectronicsのCEOであるGuo Chaohuiが辞任し、多くの無名企業が撤退した。

2012年末までに、この非合理的な繁栄バブルは基本的に崩壊し、市場は合理性を取り戻しました。このブームの後、わずか数社だけが残り、独自の道を切り開き続けています。

2回目は、伝統的な携帯電話メーカーの「インターネットの波」でした。2013年後半から現在まで、伝統的な携帯電話会社はインターネット企業がもたらした影響と伝統的なチャネルの弱点を認識し、現実的に受動的な選択を行ってきました。盲目的服従の後、私たちは合理性に戻ります。

従来の携帯電話メーカーは電子商取引に取り組んできましたが、電子商取引をオプションのチャネルとみなしています。これは初回リリースのプラットフォームではなく、余った商品を扱う場所であることが多いです。インターネット企業の「携帯電話製造ブーム」が沈静化した後も、成功企業の代表格であるXiaomiは急速な発展を続け、特に2013年第4四半期に市場シェアでトップ5入りを果たしたことで、従来の携帯電話メーカーの敏感な神経を逆撫でした。 2013年後半から2014年にかけて、インターネット携帯電話市場は極めて混沌とし、活況を呈していました。 Xiaomi、Meizu、LeTV、Tudou、OnePlus、Bajia、Hammerなどオンラインでスタートした企業もあれば、China Cool Allianceのようにオフラインでスタートしてオンライン市場に進出した企業もあります。

（１）繁栄の裏には、非合理的な要因がいくつかある。

1. 従来の携帯電話メーカーは、電子商取引チャネルの開発の緊急性を認識しており、迅速な意思決定を行う必要があります。一方で、事業者チャネルの規模は徐々に縮小しており、電子商取引チャネルは市場シェアを拡大​​するための重要な手段となっている。一方、電子商取引チャネルは中間コストを削減し、より費用対効果の高い製品を提供し、競争力を高めることができるため、電子商取引チャネルを活用する必要があります。

2. 最大の問題は、緊急性はわかっていても、どのように進めればよいかわからないことです。 Gioneeの電子商取引ブランドIUNIのゼネラルマネージャーである何小軍氏はかつて、「長い間、従来の携帯電話メーカーはXiaomiの成功に懐疑的だった」と語った。従来の携帯電話メーカーは、インターフェースUI、ビジネスコミュニティ、ファンなど、「ソフト」な側面に対する理解が常に欠けていました。しかし、彼らは皆、フォローアップ戦略を採用しました。

1つ目は、eコマースブランドを立ち上げること。 HuaweiはHonor、CoolpadはDasheng、ZTEはRed Bull、LenovoはGolden Fighter、GioneeはIUNI、TianyuはNibiruなどを展開。先頭を走っているのはHonorとDashengで、相次いで独立を果たしている。

第二に、宣伝と価格設定の面では、彼らは単にXiaomiを模倣し、Xiaomiを攻撃した。典型的な例は次のとおりです。Xiaomi の Redmi Note のスローガンは「常に良いことが起こると信じてください」です。 Huawei Honorは「すでにもっと良いことが起こっている」と主張して付け加えた。 Lenovo Golden Fighter S8 も負けず劣らず、「良いことは始まったばかりだ」と言っています。北斗青聯のスローガンは「より良いことが起こる」である。 ZTEのレッドブルは最も率直で、「お互いに戦う以外に何ができるのか？」

3つ目は、サードパーティの電子商取引プラットフォームとの連携を強化することです。 ZTEの携帯電話5機種が相次いでJD.comのJD Phoneプログラムに参加し、同社はJD.comと35億人民元の戦略的協力契約を締結した。 HuaweiもJD Phoneに加わり、Honor 3CはJD Mallで独占発売されました。 CoolpadとJD.comは100億元の戦略的提携協定を締結し、Coolpad Dasheng F1 China UnicomバージョンがJD.comで初めて発売されました。レノボとJD.comは120億元の戦略的提携合意に達し、電子商取引ブランドGolden Fighter S8はJD.comで独占発売される。 ZTEとLenovoにも「どちらへ進むべきか分からない」という現象がある。 ZTE ブランドと Nubia ブランドの間で、どのブランドがオンラインになり、どのブランドがオフラインになるかは明確に定義されていません。両者は同じ方向に動いています。 Lenovo にはインターネット製品シリーズとモデルがありますが、専用ブランドはありません。楊元清は長い間、インターネット販売方式に反対していた。

3. 学んだが、重要なポイントは学べなかった。各携帯電話メーカーの製品は類似しており、同様のサプライチェーンのメーカーから供給されています。違いはブランドポジショニングの差別化にあり、それは主にストーリーや感情を伝える能力に反映されます。 Smartisan はインターネット販売モデルを学習しましたが、重要なポイントを学習できませんでした。同社は産業チェーンに対する自社の支配力を過大評価し、感情の力を過大評価していた。

（２）この非合理的な状態は長くは続かず、現在は合理性に回帰する傾向にある。

1. 選手の交代に関しては、成功者と失敗者があり、先駆者と後発者がいる。試行錯誤や観察を通して考え、選択することは合理性の現れです。 Huawei HonorとCoolpadは成功を収めました。 iResearchが発表した今年第3四半期の国内B2Cウェブサイトにおける携帯電話ブランドの市場シェアによると、国内携帯電話ブランドのトップ3はHuawei、Xiaomi、Coolpadである。 HuaweiのメインブランドはHonor、CoolpadのメインブランドはDazenです。 B2Cウェブサイトの売上だけから判断すると、国内の携帯電話電子商取引の「大・小・栄」パターンが形成されています。ジョニーIUNIは失敗を認め、その舵取り役である何暁軍はひっそりと辞任した。電子商取引ブランド製品U2の月平均販売数は1万個未満で、総販売数も5万個を超えなかった。 Hammer T1 の値下げは、携帯電話を作る難しさと感傷的な価格を反映しており、感傷的な道を進むメーカーへの警告にもなります。レノボはインターネットブランドにずっと消極的だったが、今年10月についにインターネットモデルに基づくインターネット端末を発売する新子会社を設立することを決意した。

2. 製品レイアウトの面では、大手企業は実践を通じて製品ラインを拡大し、より洗練された計画を実施しており、これは合理性の表れです。洗練された製品レイアウトを実行するには、必然的により多くのリソースの投資が必要になりますが、その前提として、開発の方向性が見出され、開発の道筋が明確になっている必要があります。 Honorは1,500元を境にHonorとPlayという2つのサブブランドを立ち上げた。 Honorは1,500元を超えており、Xiaomiブランドと競合している一方、Playは1,500元を下回っており、Redmiブランドと競合している。 Honorは2015年に4000万台の販売目標を掲げている。DashenはX、N、Fという3つの主要製品シリーズを確立した。Fシリーズの価格は1000元前後、Xシリーズの価格は1500元前後、Nシリーズの価格は2000元前後である。

3. チャネルモデルの観点から、オンラインチャネルの境界を認識し、O2Oモデルを開発することは合理性の現れです。オンライン販売スペースの成長率は、ネットワークインフラの構築速度とオンラインショッピング習慣の形成に依存します。このプロセスは遅く、多くのプレーヤーが望む急速な成長をサポートできないため、O2O が避けられない選択肢になります。現在、2つの典型的なモデルが形成されています。1つはXiaomiに代表されるモデルで、流通と小売を統合し、オンラインでの宣伝を通じてペースをコントロールし、オフラインで価格を上げて規模を拡大するものです。たとえば、価格が 1,999 元の商品の場合、30% はオンラインで販売され、70% はオフラインで販売されます。オンライン価格は1,999元で、オフライン価格は300元程度値上がりする可能性があります。これは主に、小売と流通をオンラインで同時に行う販売業者の力によるものです。 Huawei Honor、Coolpad Dazen、さらにはXiao La Jiaoなどの小規模メーカーもこの役割を果たしています。もう 1 つのモデルは Meizu に代表され、価格はオンラインとオフラインで同じですが、オフライン ストアでは製品体験に重点を置いています。 ZTE、Lenovo、Huaweiなどにもこのモデルを採用した製品がいくつかあります。

4. ファンマネジメント文化に対する独自の理解を形成することは合理性の表れです。 Eコマースブランドは、特にファンからの認知を得るために、ストーリーを伝える能力を持たなければなりません。 Xiaomiはファンの熱意を重視しています。 Huawei Honorのファン経営哲学は合理的な共同体主義であり、「自分らしくある勇気」という若者の合理的で共鳴する価値観を強調し、究極の製品の追求を堅持し、性能と品質に妥協しません。クールパッド大勝の朱芳浩社長はかつて微博で小米の「ファン経済」に対する誤解について語り、ファン管理文化についての考えも表明した。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。