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近年、経済環境全体の成熟に伴い、増分市場から株式市場へと移行する産業がますます増え、製品間の同質競争が激化しています。こうした状況を打破するために、企業は社内の強みを培い、業務の洗練された運営を行い、顧客体験にますます注意を払い始めています。多くの企業は、顧客体験が次の成長曲線の新たな原動力となることを期待しています。 しかし、これまでB2B企業の成長は好調な売上によって牽引されることが多く、経営陣はエクスペリエンス・マネジメントに十分な注意を払っておらず、エクスペリエンス・マネジメントの発展はB2C企業に比べて大きく遅れをとっていました。 Betadata の 2022 年顧客エクスペリエンス成熟度調査によると、B2B 実務者の約 70% が、自社がまだエクスペリエンス管理の開始段階および開発段階にあると考えています。対照的に、B2C企業の40％以上が完璧と卓越の段階に入っています。 エクスペリエンス管理の成熟度は、企業の内部管理メカニズムにも反映されます。 B2B 企業は、専用のエクスペリエンス部門、上級管理職の関与、エクスペリエンス管理プロセス、評価メカニズムの点で、B2C 企業に比べて大幅に遅れをとっています。顧客体験に対する一般の関心と理解の高まりが徐々に B2B の購買決定に浸透し、企業は顧客体験管理能力を強化する必要に迫られています。現在、多くの B2B 企業がこのギャップに気づき、エクスペリエンス管理にさらに多くのリソースを投資し始めています。本稿では、Bebito の過去のプロジェクト経験に基づいて、B2B エクスペリエンス管理をさらに考察し、要約し、 B2B 顧客エクスペリエンス管理の特徴、エクスペリエンス モデルの構成、ソリューションの推奨などについて詳しく説明します。 B2B の購買行動は、参加者、意思決定ロジック、需要の焦点の点で、個人の購買行動とは大きく異なります。企業が B2B エクスペリエンス管理をうまく行いたい場合、まず B2C エクスペリエンス管理とは異なる 3 つの主要な特徴を理解する必要があります。B2B の購入決定には多数の関係者が関与します。購入行動には、会社の管理者、購買管理者、ユーザーなどの複数の役割が関与する場合があります。企業の種類によって、これらの役割が意思決定に与える影響は異なります。 2021 年の B2B バイヤー レポートのデータによると、B2B バイヤーの大多数では購入の決定に 2 ～ 4 人が関与しており、20% 以上のバイヤーでは 5 人以上が関与しています。すべての利害関係者に常に優れた顧客体験を提供することは現実的ではなく、B2B 企業は特定の戦略を策定し、一定のトレードオフを行う必要があります。 トレードオフを行うための前提は、購買決定におけるさまざまな役割の影響について明確な判断を下すことです。例えば、精密電子部品を購入する場合、ユーザーであるエンジニアが最も強い発言力を持ち、不満のあるサプライヤーを拒否することができます。しかし、企業が従業員の休暇手当を購入する場合、中心的な意思決定者は購入を担当する組合の委員長である可能性があり、実際のユーザーである従業員は購入の決定にほとんど影響を与えません。したがって、 B2B 企業はエクスペリエンス管理を行う際に主要な役割を特定し、ターゲットを絞って、重要でない役割に限られたリソースを費やさないようにする必要があります。C エンド カスタマーの意思決定チェーンは短く、より感情的かつ主観的です。対照的に、 B エンド バイヤーの意思決定プロセスはより複雑で、通常はサイクルが長く、複数のプロセスが関係します。製品やサービスを評価する際、購入者は社内のコンプライアンスの考慮事項、財務および支払条件、サービス レベル、物流要件など、会社レベルでのより具体的な要件を考慮する必要があります。大規模な購入は、厳格なプロセス管理とスコアリング基準を伴う社内レビュー会議または公開入札の形で行われることが多く、 B2B の購入決定も合理的になることが多いです。しかし、人が関わる場合には、感情的な要素が必ず存在します。より合理的な B2B 調達においても、参加者の主観的な感情が意思決定に一定の影響を与えます。たとえば、個々の消費者の場合、購入の好み、アカウント マネージャーへの信頼、ブランドに対する好印象などによって、サプライヤーにとってより有利な判断が下されることになります。 2021 年の B2B バイヤー レポートのデータによると、B2B の意思決定者の 80% 以上が、サプライヤー調査を行う前にブランドに対して好印象を持っていれば、そのブランドから購入する可能性が高くなると回答しています。カスタマイズされたサービスは、B2C 企業にとって期待を超える体験を生み出すための一般的な手段ですが、B2B 企業にとっては顧客の一般的な厳格な要求です。企業が提供するパーソナライズされたサービスは、B 側の顧客にとっては当然のこととみなされ、サプライヤーの選択に直接影響を及ぼします。企業がこの要件を満たさない場合、その企業のウォレットシェアに大きな影響が及び、競争から排除される可能性もあります。企業運営の観点からは、顧客の過度にパーソナライズされた要求に盲目的に応えることはお勧めできません。一方で、追加コストが発生し、他方では、企業の製品やサービスの管理が困難になり、規模の経済を達成することが難しくなります。運用効率とカスタマイズされたニーズへの対応のバランスをどのように取るかも、B2B エクスペリエンス管理における難しい問題です。良いアプローチとしては、顧客グループに基づいて顧客をセグメント化し、企業がコアグループに対してよりカスタマイズされたエクスペリエンスを作成できるようにすることです。しかし、B2C 業界における成熟したユーザー ポートレート調査方法と比較すると、B2B 業界における顧客セグメンテーションは比較的遅れて始まりました。多くの企業では、本社レベルで統一されたルールがなく、個別のカスタマイズニーズへの対応は現場スタッフに任され、柔軟に対応しています。最前線のスタッフには戦略的な指導が不足しており、通常は自身のビジネス経験に基づいた単純な判断を下すため、リソースの価値を最大化することが困難です。 ベビト氏は、B2Bエクスペリエンスマネジメントの3つの主要な特徴を踏まえ、顧客体験に影響を与える多くの要因をさらに探究し、過去の事例の共通点を踏まえて、 3つの力と3つの感覚を含むB2B顧客体験モデルをまとめました。その中で、製品力、価格力、契約履行は顧客の合理的な要求であり、企業のハードな総合力を評価するものでもあります。同時に、顧客体験の基本項目として、それらは企業が市場競争に参入するためのチケットです。安心感、大切さ、信頼感は顧客の感情的なニーズです。これらは、企業のソフトサービス レベルに対する認識に関するものです。同時に、顧客体験のプラスポイントとして、顧客維持に影響を与え、一度限りのビジネスを持続可能なビジネスに変えます。 合理的なニーズ:基本的なアイテム、市場競争への参入チケット 製品の強みは顧客体験の最も直感的な源であり、その影響は主に 2 つの側面、つまり製品の品質に反映されます。精密機器などのより専門的な製品の場合、B2B バイヤーは通常、明確なブランドとパラメータの基準を持っていますが、労働保護製品などのそれほど専門的ではない製品の場合、実際のユーザーからのフィードバックに主に頼っています。一方、商品の多様性もあります。顧客が必要とする製品の多くが入手できない場合、顧客体験は大幅に低下します。しかし、経営の観点から見ると、やみくもに多品種を追求するとSKU管理が難しくなり、スケールメリットが得られなくなります。両者のバランスをどのようにとればよいのでしょうか?まず、顧客がよく使用する製品を選別することに重点を置き、一定数の顧客がニーズを持っているときにタイムリーに導入し、「これさえない」という印象を顧客に残さないようにする必要があります。第二に、特別な製品やプライベートブランドの導入を推進し、さまざまな顧客グループに対して「他社にはないものを持っている」という印象を作り出す必要があります。 B2B 調達の第一の優先事項はコスト管理であり、これは利益率が比較的低い製造業では特に顕著です。多くの工場の購買担当者は、毎年 3% ～ 5% のコスト削減目標を掲げています。 B2B 企業はコスト管理に対する顧客の要求を満たす必要がありますが、価格が低すぎることによるメリットが期待したほど明らかでない場合があることに注意する必要があります。一方、バイヤーは品質リスクを考慮して、価格が低すぎるサプライヤーを利用することを躊躇します。一方、ある時点で価格が低すぎると、購入者の金銭的説明コストが増加し、次回の購入時に価格が上昇した理由を証明する十分な証拠を提供する必要があります。B2B ビジネスでは、サプライヤーは顧客に単一の製品やサービスだけでなく、通常より長い配送サイクルを必要とする包括的なソリューションを提供するため、フルフィルメントがプロセスに大きな影響を与えます。ほとんどの企業、特にシステム内の企業では、契約履行の影響は調達コストの削減よりもさらに大きくなります。 B2B 企業はフルフィルメント機能の構築を非常に重視していますが、フルフィルメントの問題がどこにあるのかがわからないという課題に直面しています。ベビットがこれまで行ってきた調査では、KPIの評価要因によって、ほとんどの問題が地域の第一線担当者によって排除され、企業経営陣に提示されるのは、単に美化された完璧な達成率指標である可能性が高いことが判明しました。この問題を解決するために、B2B 企業は、オンライン ミニ プログラムの確認、フルフィルメント完了後のインスタント テキスト メッセージなど、顧客とのデジタル タッチポイントを増やし、シナリオ NPS を使用して各フルフィルメントに関するフィードバックを収集し、フルフィルメント率などの運用指標を組み合わせて、将来のフルフィルメントに向けた主要な改善領域を策定することができます。 感情的なニーズ:ボーナスポイント：一度限りのビジネスを持続可能なビジネスに変える シンプルで透明性が高く、日々の購買業務が楽になりますコミュニケーションの簡素化: 調達部門がさまざまな役割間の調整に費やす時間を削減します。 B2B調達の製品と調達プロセスはより複雑です。多くの場合、需要の収集、発注、確認、受領、使用などの手順を完了する責任は、異なる人が負います。調達部門では多くの調整作業を担当します。 B2B 企業は、仲介における調達の役割の難しさやエネルギー消費を減らすために、顧客のさまざまな利害関係者と直接コミュニケーションをとるポイントをどのように作成するかを検討する必要があります。プロセスの透明性が高まり、価格、在庫、履行基準、注文または問題の処理の進行状況が透明かつ追跡可能になります。より透明性の高いプロセスにより、買い手と売り手の間で情報の平等性が確保されるだけでなく、調達担当者が業務をより細かく管理できるようになり、購入者の信頼も高まります。 より効率的な対応：顧客の要求に迅速かつ安定的に対応し、問題が短期間で解決できない場合でも正確な回答を提供します。サプライヤーの応答速度は顧客関係の維持に直結します。 Bebito が実施した調査では、複数の購買管理者が、臨時発注依頼にタイムリーに対応してもらったり、改善提案をサプライヤーの経営陣に迅速にフィードバックしてもらったりすると、好感度が大幅に高まると回答しました。 存在感とは、安心感よりもさらに深い感情的な訴えです。購買担当者の仕事は、通常、理解しにくいものです。彼らは良い仕事をしても褒められることはなく、問題が起きれば多くの関係者から質問されることになる。購買担当者のほとんどは、ミスを回避することに時間とエネルギーを費やしていますが、心の底では、自分の仕事のパフォーマンスが上司に認められ、従業員に認められることも望んでいます。サプライヤーが購買部門の社内での「存在感」の構築を支援できれば、顧客の定着率が大幅に向上します。この方法はさまざまな業界で使用されています。例えば、顧客体験を重視する企業では、購買担当者がコスト削減データを整理するのを手伝ったり、同業他社の優れた体験を共有したりすることもあります。このようにして、購買担当者がリーダーに適切に報告し、仕事の成果を示すことを支援できます。 アカウントマネージャーはプロフェッショナルで信頼性が高く、長期的な協力関係がより保証されます。 B2B ビジネスでは、アカウント マネージャーは通常、顧客との日常的なコミュニケーションと問題解決を担当する対人関係の連絡役として重要な役割を果たします。アカウント マネージャーと顧客の関係は、製品からサービスまでの全体的なエクスペリエンスに影響を与えることが多く、さらには顧客維持率を決定します。 Bebito が実施した B2B 顧客調査では、複数の購買担当者が、現在のアカウント マネージャーは誠実で思慮深く、会社のニーズをよく理解しているため、製品と価格の観点からはサプライヤーが最良の選択ではないものの、長期的な協力関係を維持したいと回答しました。したがって、B2B 企業は、サービス担当者に対する顧客の期待に応え、信頼を構築するために、サービス担当者のトレーニングにさらに多くの労力を費やす必要があります。 1.合理的なニーズから始めて、企業の中核的な競争力を強調します。製品の強み、価格力、履行能力などの合理的な要求にさらに重点を置き、中核的な優位性を形成するリンクを見つけることができます。例えば、企業福祉ギフト業界では、 JD.com は独自の物流を利用して差別化された優位性を生み出し、フルフィルメントプロセスをより迅速かつ安定させ、カスタマイズされた物流サービスも提供できるようになりました。工業製品の分野では、ミスミは製品力を重視しており、製品の精度とカスタマイズ性に定評があります。多くの顧客は、配送サイクルの長さ、価格の高さ、煩雑なサービスプロセスに不満を抱いていますが、それでも購入を続けています。理由はミスミの商品の品質に自信があり、他社からは買えないからです。 2.重要な役割を配置し、ターゲットを絞った「安心感」を創出します。多役割の顧客ジャーニー ツールの助けを借りて、企業の調達ジャーニーにおける主要な意思決定者とユーザーを特定し、「安心」に対するニーズを満たすことに重点を置くことができます。協力関係の確立と継続的な協力という 2 つの異なる段階で主要な役割が変化する可能性があることに注意することが重要です。工業製品の調達を例にとると、協力関係を構築する段階では、調達責任者の決定が最も大きな影響力を持ち、サプライヤー協力リストに入るかどうかを直接決定することができます。しかし、日常の継続的な協力の段階では、工場のエンジニアの声を無視することはできず、それは各サプライヤーの財布のシェアに直接関係するだけでなく、契約満了後の更新にも影響を与える可能性があります。 3. 顧客セグメンテーションを通じて的確な付加価値サービスを提供する。顧客の期待を超える付加価値サービスを提供することは、顧客が大切にされているという意識を高めるのに役立ちますが、このプロセスにはコストがかかり、顧客ごとにニーズが大きく異なります。企業は、制御可能なコスト内で価値を最大化するために、適切な顧客セグメンテーションに基づいて、さまざまな主要顧客グループに差別化された付加価値サービスを提供する必要があります。工業製品の調達を例にとると、大規模な国有企業の顧客はより複雑な製品を購入し、誰かが自社の製品ニーズを伝えるのを手伝ってくれることを期待しています。小規模な民間企業の顧客は、より合理化されたスタッフを抱えており、配達員が商品の仕分けや棚への並べる作業を手伝ってくれることを期待しています。 4.デジタルタッチポイントと人間的なタッチポイントのバランスをとる。ほとんどのB2B企業も、人的投資を削減し、顧客体験を向上させることを期待して、デジタル化の推進に熱心に取り組んでいます。ただし、B2C のデジタル化とは異なり、 B2B のデジタル化では、ビジネス担当者と顧客間のタッチポイントが排除されるべきではありません。企業はデジタルツールを提供するにあたり、既存の業務担当者と顧客とのタッチポイントが損なわれないか、サービス品質や労働効率の大幅な向上をもたらすことができるかを検討する必要があります。 5. ブランドの含意を強調し、「大企業、小ブランド」という概念を拒否します。ほとんどの B2B 企業は販売主導型であり、ブランディングにはあまり注意を払っていません。この場合、営業スタッフの離職は顧客の喪失を意味することが多いです。顧客流出を減らす観点から、ブランドは企業にとって重要なツールであり、長期的な資産です。そのため、B2B企業はハード面の力の構築に重点を置くと同時に、できるだけ早くブランド構築を開始し、会社の合理的な競争優位性と感情的なサービス特性をブランドの内包に固め、ブランド構築で実証することで、「大企業、小ブランド」の問題、つまり会社の製品販売や評判は非常に良いが、顧客が会社のブランドに対して抱く印象が十分に深くなかったり、会社が作り出したいブランドイメージに反したりすることを避ける必要があります。振坤興実業スーパーマーケットは、顧客にワンストップの工業用品調達および管理サービスを提供し、工業用品サプライチェーンの透明性、効率性、コスト削減を実現するデジタル工業用品サービスプラットフォームです。当社は顧客中心主義を貫いており、CEO から最前線の従業員まで全員が顧客体験を最優先に考えています。顧客の合理的な要求に応えるため、Zhenkunxing は契約履行能力の構築に重点を置いています。ラストマイルのサービスと配送の問題を解決し、製品を時間通りに正確に顧客に届けられるようにするために、全国の主要倉庫を拠点として地域サービスセンターが設立されています。より優れた顧客体験を創出するために、同社は必要とする顧客に専任の配送マネージャーを配置し、分類、倉庫保管、棚付けなどの 360 度のサービスを顧客に提供しています。 顧客の感情的な要求に応えて、Zhenkunxing は「安心で透明な」サービス体験を創造することに尽力しています。カスタマージャーニーツールを通じて、さまざまなタイプの顧客やさまざまな役割のニーズや懸念を発見し、ターゲットを絞った付加価値サービスを提供することができます。例えば、幅広い範囲の購買を行う大規模な中央企業向けに、一般的に使用される SKU ソートを提供し、調達の作業負荷を軽減することができます。より専門的な購入を伴う業界の顧客向けに製品選択のコンサルティングを提供し、エンジニアが技術的な問題を解決できるよう支援します。一方、当社では価格、製品情報、注文追跡の透明性を重視し、購買担当者の注文管理を強化して業務を容易にしています。 顧客の合理的かつ感情的なニーズを満たすことは、会社の組織文化によってサポートされています。顧客体験を継続的に最適化するために、 CEO と会社の経営陣は毎週の会議で顧客のフィードバックに耳を傾け、顧客体験の問題を研究します。同時に、組織内で「顧客中心」の文化を推進し、専用のエクスペリエンス部門を設立し、顧客体験が会社のDNAとなることを期待しています。 厳しい同質的競争が繰り広げられている既存の市場において、エクスペリエンス管理は、B2B 企業の洗練された運営における重要なリンクとなっています。企業がエクスペリエンス変革に取り組む際には、次の 2 つの点を把握する必要があります。まず、B2B エクスペリエンス管理と B2C エクスペリエンス管理の本質的な違いを認識することです。第二に、製品、価格、履行などのハード面の継続的な改善を基盤として、顧客の感情面のニーズをさらに把握し、購買決定において最も重要な人々を見つけ出し、効果的なサービスを提供します。エクスペリエンス管理は、NPS/満足度の数値の向上を追求することだけではありません。また、限られたリソース内で顧客体験を活用して堀を築き、差別化された競争力を形成し、1回限りの取引を持続可能なビジネスに変えることも重要です。出典: beBit | 
