事業運営モデルの再構築：中国の医療技術企業の次の勝利点

現在、このモデルはもはや最良の選択肢ではありません。新しいビジネス運営モデルは、ますます複雑化する市場競争環境に適応する必要があります。医療技術企業は、成長を維持し、効率を改善し、顧客と患者に優れた製品とサービスを提供するために、リソースの再配分を検討する必要があります。業界は、より多様なステークホルダーに対応し、より厳しい規制要件に準拠する必要があるだけでなく、より強力なイノベーション能力を備え、まったく新しい競争と価格設定環境に直面しています。

地元企業は全体的な業績において大きな改善を達成しました。 2022年、中国の上場医療技術企業150社は、総収益（海外収益を含む）が約3,600億人民元に達し、2019年以来の年平均成長率は約30％でした。ただし、2019年から2021年までの年平均成長率35％と比較すると、成長は鈍化しています。2023年6月現在、16社の中国企業が米国食品医薬品局（FDA）から画期的医療機器の指定を受けており、2022年6月と比べて2倍になっています。

医療改革は既存のビジネスモデルを破壊している

2022年の中国のGDP成長率は3％に鈍化し、2023年には5.0～5.5％に徐々に回復すると予想されている[3]。過去20年間、中国政府が医療技術やサービスに支払っている高額な料金が、世界を代表する多くの多国籍企業を中国に誘致してきました。しかし、最近の中央調達と医療保険制度の改革により、既存のパターンは崩れました。例えば、2021年に数量ベースの調達が行われた後、心臓介入手術で使用される薬剤溶出ステントの価格は、平均8,400元から645元へと90%以上下落しました[4]。差別化があまりされておらず、よりコモディティ化されている製品は、より大きな打撃を受けています。

ビジネス運営モデルの再構築に役立つ5つの戦略

中国市場での成長を維持または加速するためには、多国籍企業と現地の医療技術企業の両方がビジネスモデルを再検討し、次の 5 つの相互に関連する運用戦略に重点を置く必要があります。

1. 商業チャネル アーキテクチャを再構築し、価格に敏感な環境に備え、成長の勢いを維持するために市場カバレッジを拡大します。
2. ビジネス リソースの割り当てを再評価する: 製品ポートフォリオとそれに対応するリソースの割り当ては、変化する戦略的優先事項に適応し、市場をリードするよう努める必要があります。
3. オムニチャネルの顧客インタラクションを拡大: 販売効率を向上させ、市場範囲を拡大し、顧客体験を最適化します。
4. エコシステムのコラボレーションを拡大: より幅広い顧客ベースに統合ソリューションを提供するための新たなイノベーション エンジンを開発します。
5. 基本的なビジネス原則に戻る: コスト効率を再検討し、戦略的優先事項に基づいてマーケティング戦略を動的に調整し、利益圧力と競合他社の台頭に対応します。

これら 5 つの戦略のうち、実装するのが最も難しいのはどれでしょうか?すでにチャネル改革に着手している企業やパートナーを探している企業にとって、競争優位性の源泉となり得るのはどれでしょうか?答えは分野や企業によって異なります。ビジネスリーダーは、自分たちに適した戦略を模索し、適切なレベルの注意を払い、それを実行する必要があります。

私たちの見解では、販売代理店への依存度が高く、製品ポートフォリオが政府の価格引き下げ政策（数量ベースの調達[5]など）の影響を最も受けている企業は、販売チャネルを完全に再構築する必要があるだろう。ただし、数量ベースの調達は、市場範囲を拡大する機会も生み出します。こうした機会を捉えるために、企業はオムニチャネル モデルを通じて新規顧客を効果的に獲得し、既存顧客を効率的に維持する必要があります。さらに、ライセンス契約や協力契約を通じたイノベーションが、中長期的に持続可能な成長を推進します。医療技術業界全体の収益成長率は、マクロ経済の動向と数量ベースの調達などの政策の複合的な影響により鈍化しています。この点を踏まえると、企業はいざというときに慌てて対応することを避けるために、今から的を絞った計画を立てる必要がある。

企業はこれらの戦略に沿った能力も強化する必要があります。たとえば、これまで医療用消耗品に注力していて、現在は医療機器分野に参入したいと考えている場合は、非臨床関係者とのやり取りの経験を持つ営業チームと販売代理店を採用する必要があります。さらに、自社の営業力やリソース配分を見直すことも必要です。

優秀な企業は通常、このような分析をうまく行い、各戦略の開発ニーズをできるだけ早く評価し、自社の優位性の真の源泉を正確に把握し、ビジネス能力とビジネスモデルを効率的に調整し、最終的に市場の成長を上回ることに成功しています。

戦略1

ビジネスチャネルアーキテクチャを再構築する

37,000以上の病院と14億人の人口を抱える国[6]では、医療技術企業と販売業者の市場環境は必然的に細分化されています。メーカーの社内営業チームは、販売代理店とともに、主にメーカーと医療機関とのコミュニケーションの架け橋としての役割を果たします。

中国の医療制度の新たな経済情勢において、2つの大きな力がこれらの関係者の役割を混乱させています。まず、数量ベースの調達によりディーラーの利益率が大幅に圧迫されました。入札者は、入札に勝つチャンスを得るためには、現地価格[7]を50％以上引き下げる必要があると見積もっています。第二に、診断関連グループや診断介入グループ（DRG / DIP）などの医療保険支払いに関連する政策改革[8]により、メーカーと販売業者の利益率がさらに圧迫されています。

一部の製品カテゴリーでは、こうした変化に適応できなかった小規模な販売業者が市場から撤退しました。流通市場の統合化の傾向が顕著になっており、大手企業は日々力をつけています。例えば、中国最大の医療機器販売業者であるシノファームホールディングスの医療機器部門は、3年連続で10％以上の収益成長を達成しており[9]、2022年には1,209億人民元に達する見込みです。その成長を続ける顧客基盤には、メドトロニック、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ダナハー、ベクトン・ディキンソン、ストライカー、スミス・ネフューなど、世界をリードする医療技術メーカーが含まれています。

医療技術企業は、販売業者との関係を再評価することで変化に適応しています。新たな経済状況に適応し、ディーラーに支払う手数料を大幅に削減する企業が増えるにつれて、各当事者の役割と責任は徐々に変化しています（図 2 を参照）。例えば、プラットフォーム販売業者の責任範囲を狭め、物流管理と売掛金処理のみを担当させる企業もあります。

量販品の調達により、企業への発注量が増加し、より現実的な市場の病院へのアクセスが広がることが期待されるため、大手企業は自社のチャネル拡大方法を再検討し始めています。一部の企業は、病院からのより大きな注文を獲得することを期待して販売店ネットワークを拡大したり、これまでリーチできなかった顧客にサービスを提供するために、幅広い市場に適した営業チームを採用してトレーニングし、販売範囲の拡大に投資したりしています。他の企業は、ディーラー機能を内部化し、地方の倉庫業務を統合し、ディーラーの能力を評価することでディーラーの役割を明確にし、限られた利益をどのように分配するかについて合意に達しました。一般的に、企業はディーラーの管理とチャネルの経済性の評価に対して、より積極的なアプローチを取っています。

ディーラーとの関係を再評価するには、体系的なアプローチが必要です。まず、新たな市場環境に合わせて、将来の持続可能なディーラー事業とコスト構造を再定義すること、あるいはMVB（Minimum Viable Business）という中核概念に基づいて、将来のディーラーの事業範囲と責任を再整理し定義することが必要である。次に、新たに定義された将来のディーラー モデルに基づいて、成功に必要な能力と人材を評価し、既存のディーラー ネットワーク内のディーラーを客観的に評価して、将来のビジネスのためにどのディーラーを保持、開発、共同構築する必要があるか、どのディーラーを削除する必要があるか、そしてさらに重要なことに、どの新しいパートナーが将来のディーラー モデルに適しているかを決定します。最後に、ディーラー ネットワーク全体の調整と変革は苦痛を伴うため、ディーラー ネットワークの再構築を成功させるには、体系的な内部および外部の変更管理を同時に推進する必要があります。

戦略2

ビジネスリソースの割り当てを再評価する

成長の鈍化にもかかわらず、中国の医療技術市場は依然として大きな可能性を秘めています。経営資源や営業資源を、成長著しい革新的な新興カテゴリーに柔軟に再配置できる企業は、既存のカテゴリーに重点を置きすぎる競合他社よりも優れた業績を上げる可能性が高いでしょう。

たとえば、ボストン・サイエンティフィック社を例に挙げましょう。同社は2022年に、前立腺肥大症の治療のためのRezūm水蒸気システムなど、一連の革新的な製品を発売しました。同時に、新製品に対するサポートも強化しました[10]。もう一つの例はアボット・ラボラトリーズで、同社は、全国的な量ベース調達で薬剤溶出冠動脈ステントが高度に均質な医療消耗品に分類されたことを受けて、薬剤溶出冠動脈ステントの営業スタッフを削減した。さらに、革新的な持続血糖測定装置に注力することで、この製品の年間売上高は7億人民元を超えました[11]。

コモディティ化された資産を売却したり、その配布を新しい会社にアウトソーシングしたりすることも実行可能な選択肢です。製薬業界におけるコスト削減の観点から、ある種類の製品の差別化度が低く、利益が減少している場合、その製品を他社にライセンス供与することで収益を増やすことができます。例えば、イーライリリーは成熟した抗生物質製品2種とそれに対応する蘇州の工場を上海に拠点を置く専門医薬品メーカー、エディングファームに売却した。いずれの場合でも、営業チームの相乗効果、パートナーシップの実現可能性、財務上の可能性を慎重に評価する必要があります。ベンダーがパートナーとより多くの利益を共有する必要がある状況では、資産の売却またはアウトソーシングにより収益が減少する可能性があります。対照的に、これらの資産が現在のモデルに従って保持された場合、利益の見通しはより良くなる可能性があります。

要約すると、ボトムアップの販売およびマーケティング分析は、商業パフォーマンスを再評価し、製品ポートフォリオの提供コストを理解し、戦略レベルでリソースと投資を再配分するために不可欠です。具体的な調整内容によって社内営業チームの作業負荷が決まることから、チャネル再構築策と併せて検討する必要があります。

戦略3

オムニチャネル顧客エンゲージメントを拡大

データと分析を通じてさまざまなチャネルにわたる顧客とのやり取りの調整を強化することで、販売業務の効率性の向上[12]、販売範囲の拡大、顧客体験の最適化につながります。国内の医療技術企業のほとんどは、多様なオンラインおよびオフラインのチャネルを通じて顧客とのつながりを確立しています。マーケティング部門、営業部門、アフターセールス部門、流通チームはすべてマルチチャネル活動を行っていますが、チーム間のデータ共有や連携したやり取りはほとんどありません。その結果、チームは常に顧客とやり取りして貴重な洞察を得ているにもかかわらず、それをタイムリーに共有したりコミュニケーションしたりすることができないことがよくあります。

よくある問題として、マーケティング チームはウェビナーやライブ イベントなどのアクティビティを通じて主要顧客とのやり取りを強化しているものの、デジタル マーケティングによって生み出される潜在的な価値を適切に追跡、評価、変換できていないことが挙げられます。その結果、機会が無駄になり、最前線の営業チームがフォローアップを改善したり、顧客のニーズを満たしたり、顧客の質問にタイムリーに回答したりできなくなります。

企業は、さまざまな部門間のコミュニケーションとコラボレーションの方法を更新し、改善する必要があります。オムニチャネルの顧客エンゲージメントを強化するための鍵は、適切なタイミングで機能間でデータを共有し、部門横断的なチーム間のコラボレーションを促進してビッグデータの意味を共同で解釈することです。これらの変化は組織の運営方法を根本的に変えるでしょう。

販売チームの能力と人員が限られていることも、医療技術企業が直面する課題であり、特に小規模都市や大量購入の影響を受ける広範な市場に進出する際には課題となります。全体として、このような状況で企業が取るべき重要なステップは 2 つあります。まず、すべてのチャネルでの顧客とのやり取りから学び、簡単にアクセスできるようにアーカイブします。次に、データと分析エンジンを使用して、顧客とのやり取りの効率と効果をさらに向上させます。

中長期的には、企業は医療関連分野への生成 AI の応用に注力し、大規模な医療コンテンツ モデルと自然言語対話機能を活用して、営業担当者や医師に迅速に力を与えることもできます。社内外のパートナーとの協力を通じて、当社は企業のオムニチャネルデータ、製品および手順の教育リソース、外部の医学雑誌などを選択的に入力し、商業マーケティングを導くことができる洞察を生み出し、仮想販売または医療専門家を通じて医師向けのインタラクティブコンテンツをパーソナライズして、オムニチャネルの高品質のインタラクティブエクスペリエンスを強化するとともに、オフライン販売および販売代理店の時間の一部を解放して、より広く深い顧客カバレッジを形成します。

戦略4

エコシステムのコラボレーションの拡大

中国の医療技術企業は、それぞれの強みを活かすためにパートナーシップを確立し、自宅や外来診療所での予防、診断、治療、治療後の疾患管理など、医療プロセス全体を通じて患者に価値を生み出すことに取り組んでいます。こうした新しいパートナーシップはネットワーク効果を生み出し、参加者が増えるにつれてより魅力的な機会を生み出します (サイドバーを参照)。

より多くのパートナー、多様なステークホルダー、ソリューションソース

伝統的なヘルスケア業界のプレーヤーは、新たな提携関係を構築し、さまざまな形の協力を採用し、多くの場合、国内外の医療技術企業と手を組んで高成長市場を追求することで、事業を拡大しています。

エコシステム 1.0 (拡張の時代) は、政府機関、学術機関、医療提供者、支払者、投資家、販売業者、研究開発または製造アウトソーシング業者、その他の製造業者などの従来の利害関係者が関与する実用的な同盟です。

パートナーシップが形成されると、企業は革新的な製品へのアクセスを加速し、多様なビジネスモデルを通じて顧客範囲を広げ、新しい製造能力を獲得することができます。たとえば、ドイツのシーメンス・ヘルシニアーズは上海電気と戦略的パートナーシップを結んでいます。両者は中国における医療機器の共同開発と現地化を進め、一次医療機関への浸透を加速させる。もうひとつの例としては、遺伝子配列解析とチップ技術の世界的リーダーであるイルミナが、セコイア・キャピタルと提携して中国にゲノムインキュベーターを設立したことだ。

医療技術業界のより幅広く多様な利害関係者グループが集まり、医療技術企業とともにエコシステム 2.0 (変革の時代) を形成しています。第14次5カ年計画では、5G、人工知能、モノのインターネットなど、世界的な資源と画期的なデジタル技術を統合することで協力を促進する緊急性を強調している。

中国の現地企業や多国籍企業は、海外企業に認められたイノベーションを導入することで、高成長の製品ラインを拡大しています。かつては珍しかった医療技術のライセンス契約が、過去3年間でますます一般的になってきた。

新しいソリューションは、デジタル企業や人工知能企業、そして実際の臨床結果データのアナリストとのコラボレーションから生まれることが増えています。例えば、Koninklijke Philipsと国内の遠隔医療ソリューションおよびサービスプロバイダーであるHongyun Rongtongは、小規模都市の病院が高品質の医療リソースを活用できるように促進するための遠隔医療プラットフォームを共同で構築しました。多くの分野のイノベーターと同様に、医療技術企業も他業界の経験から学ぶことができます。例えば、中国のテクノロジー大手テンセントの幹部は最近のカンファレンスで、同社のスマートトラベル事業が約40社の自動車会社と充実した車載サービスエコシステムを構築し、大きな利益を得ていると述べた。

ただし、すべてのコラボレーションが成果を上げるわけではありません。投資決定とリターンの最適なバランスを見つけるにはどうすればよいでしょうか?これは依然として重要な問題です。医療技術企業の成功には、エコシステム プロジェクトを徹底的に評価し、適切に優先順位を付けることが重要です。

戦略5

基本的なビジネス原則に戻る

利益圧力が強まり、国内企業が成長を続けるにつれて、ビジネスの卓越性の基礎がますます重要になります。さまざまな顧客セグメントに優先順位を設定し、革新的かつ組織的な方法でリソースを割り当てることは、市場での地位を強化するために不可欠です。国内の医療機関を取り巻く環境は常に変化し続けてきたのは事実だが、最大の顧客基盤である大規模医療機関の患者数の拡大は、ある程度は変わっていない。 2022年には、3,000以上の三次医療機関が、37,000の病院への総訪問数の58％を占めました[13]。この割合は過去 5 年間緩やかな増加を維持しています。段階的な診断と治療の改革やそれに応じた財政支援などの最近の政策は、より多くの患者を小さな都市や郡の大規模および中規模の医療機関に誘導することを目的としている。

優先されたその他の基本原則には、製品カテゴリによるビジネス モデルの差別化、販売責任と販売範囲の最適化、優れた価格設定の追求などが含まれます。これまで、市場の急速な発展により、これらの基本原則は十分に考慮されてこなかったことが多かった。さらに、差別化の少ない製品の場合、コスト効率が重要になります。前述の通り、これらの製品は評価・検討後に販売または販売中止となる場合があります。

これらの基礎を評価する前に、ビジネス リーダーはまず体系的かつ価値指向の評価を実施できます。流通チャネルのコストはいくらですか?リソースの割り当ては戦略的優先事項と一致していますか?

医療技術企業が中国市場で将来の成長機会を掴みたいと思うなら、ビジネスモデルを根本的に見直す必要がある。この記事で概説した 5 つの戦略を考慮すると、長期的な成功のための強固な基盤が築かれます。

注:

[1] マッキンゼーによる中国国家衛生健康委員会のデータと150社以上の医療技術企業の国内収益と市場シェアの分析に基づく。

[2] 同上

[3] 「国家統計局長が2022年の国家経済運営について記者の質問に答える」、国家統計局、2023年1月17日。ベースライン予測は、複数のアナリスト企業のデータに基づくマッキンゼーの分析に基づき、2023年6月31日。

[4] 「中国の高付加価値消耗品業界は正式に数量ベースの調達の時代に突入」中国医療機器産業協会、2021年7月22日。

[5] 政府の数量ベースの調達改革に基づく調達契約には、国、省、市のすべてのレベルの政府とあらゆる種類の消耗品と体外診断用製品が関係しています。

[6] 「健康・保健・スポーツ2022」、国家統計局、2023年2月28日。

[7] 院内価格とは、医療機器を病院に直接販売する際に販売業者が設定する価格を指します。

[8] 2021年12月に国家医療保険局が策定・公布した「DRG/DIP支払方法改革3ヵ年行動計画」に基づき、効果的かつ効率的な医療保険支払メカニズムの構築が加速される。 2025年までに、DRG/DIPが支払う医療保険基金支出は、すべての調整対象地域の入院医療保険基金支出全体の70％を占め、基本的にすべての疾病と医療保険基金の完全なカバーを実現します。

[9] シノファームメディカルデバイスに関するデータはシノファームメディカルの年次報告書から得たものです。

[10] 「ボストン・サイエンティフィックの2つの製品が楽城市のリアルワールドデータを使用して登録承認」人民日報オンライン、2022年3月5日。

[11] 「消えゆく医療機器販売業者」、MedTrend、2022年2月18日。 「血糖値市場が爆発、アボットの単一製品が200億で売れ、国内の4つの小さなドラゴンが100億の市場を争う」楊雪著、2022年7月6日。

[12] 「医療技術におけるオムニチャネルエンゲージメント：今がその時だ」マッキンゼー、2021年5月19日。

[13] マッキンゼーによる国家衛生委員会統計センターのデータ分析。

出典:マッキンゼー

著者: Tian Yuying、Wei Wei、Wu Yongxian、Delphine Zurkiya