2014年の共同購入：戦争の煙から再編へ

LinkedIn の CEO であるジェフ・ワイナー氏に会うまで、シェン・ボーヤン氏は自分自身の変化に気づいていなかった。彼はLinkedInのグローバル幹部と会うために米国へ飛んだ。わずか 2 日間で、彼は 20 人以上のグローバル エグゼクティブと会話を交わしました。人事部門とは企業文化の構築方法について話し合い、CFO とはデータ分析を確立することの重要性について話し合い、PR 部門とは中国とアメリカのメディアの違いについて話し合いました。

わずか5年前、シェン・ボーヤン氏がGoogleを辞めて自分のビジネスを始めることを決めたとき、彼が管理していた従業員はせいぜい10人未満だった。彼は、人人集団の取締役会長である陳一洲氏と話し合った後、5人のエンジニアと1人のプロダクトマネージャーとともに人人グループ内の事業である諾米団を立ち上げた。 5年後、彼は2,000人を超えるチームを管理するようになり、知らないうちに大きな変革を成し遂げていました。

それは百度が諾米を買収した後、最も困難な統合期間だった。シェン・ボーヤンは最終的に退社を選択し、LinkedIn Greater China の社長の職を引き受けました。

共同購入をめぐる白熱した戦争は、今まさに決戦に突入している。

市場は混沌から集中へ

専門の共同購入ナビゲーションサイト「Tuan800」が今年6月に発表した市場統計報告によると、2014年上半期の国内オンライン共同購入の累計取引額は294.3億元に達し、下半期としては最高の実績となったものの、共同購入サイトの数はピーク時の2011年8月の5,058サイト、10万人以上の実践者数と比べて176サイトに激減した。現在、共同購入の存続率はわずか 3.5% です。そのうち、美団、大衆点評、百度諾米が市場シェアの84%以上を占めている。

Nuomi.com の終焉は、共同購入戦争の新たな章の始まりでもあった。 3大インターネット大手の百度、テンセント、アリババがこのゲームに参入した。かつてないほど過酷な千社連合買収戦争の再編を経験した後、この戦争は新たなサイクルを開始しています。

中国のインターネットとモバイルインターネットの間に境界線を引くと、グループ購入は重要な変化の時期にあると言える。この重要な点はいくつかの側面に反映されています。

1. PC インターネットからモバイル インターネットへの発展によって生まれた過渡期の製品。

インターネット業界全体を見てみると、グループ購入は PC インターネットの新興企業から生まれた最後の一群の企業でした。モバイルインターネットは彼らにとって繁栄し成長するチャンスの時代でした。その後、長破や今日頭条が登場し、携帯電話を基盤としたモバイルインターネット企業となった。

2. モバイルインターネットから産業インターネットへの本格的な発展の兆しと始まり。

共同購入は、歴史上初めてインターネットと伝統的なサービス産業が大規模かつ深く統合された始まりでもあります。 O2Oと産業用インターネットの幕を開けたのは、共同購入の爆発的な増加です。アリババの最近の上場が PC インターネットと消費者インターネット時代の最後の栄光を表しているとすれば、グループ購入の発展はモバイルインターネットと産業インターネットの巨大な将来の市場を予兆するものと言えます。

データによると、今年のオンラインショッピングの取引量は2兆4,200億元。地方生活サービス産業では、飲食サービス産業の取引額だけで2兆7,672億元に達した。飲食市場の大まかな見通しはオンラインショッピングの総額を上回っていますが、インターネットを通じたオンライン飲食は623億未満であり、新しい市場が爆発的に成長しようとしています。

わずか5年足らずで、共同購入は数千のグループ間の自由競争から3つの寡占による比較的安定した市場構造へと分裂と集約のプロセスを完了しました。この形態も、当初の日常的な注文から今日の地域生活サービスへと進化してきました。資本の力、モデルの進化、そして急速な発展を遂げるスタートアップ企業の苦闘と決断が、完璧なドラマを演出しました。

3. 資金提供者がインターネット上で本格的な攻撃を開始する前と後。

人類史上のあらゆる商業狂気は資本の推進力と切り離せないものであり、共同購入も例外ではない。

馬正氏は、共同購入と資本の関係が完全に変化するのを目撃した。

グループ購入の概念が初めて登場したのは、Groupon が米国で急速に成長していた 2009 年でした。アメリカに留学していた馬正さんはそれを痛切に感じた。 2010年、馬正氏は学業を終えて中国に戻り、KPCBの投資家となり、グループ購入に重点を置いた投資を行った。それは共同購入ウェブサイトにとって最も狂気的な時代でした。あらゆる種類の起業家が狂ったように現れました。手っ取り早く金儲けをしたい企業もあれば、設立から1年も経たないうちに株式公開するというスローガンを叫ぶ企業もあった。売上拡大のペースは、1970年代の大躍進政策と非常に似ています。

馬正さんは30以上の共同購入サイトを見て回り、いつの間にか2ヶ月が経過していた。共同購入サイトは全国で盛んに展開しており、創業背景が良好なサイトの多くはすでに資金調達に成功している。彼はプロジェクトを獲得するために急いで行動し始めた。 「後から来た投資家の多くは、見向きもしませんでした。基本的に、彼らはグループ購入について聞いたら、良さそうだと思って投資したのです。そして、私たちはもう待てないことに気づきました」と馬正氏は振り返る。

その狂気の時代に生きていた彼は、共同購入市場が3年から5年後にどうなっているかを毎日夢見ていた。彼は最終的に、グループ購入は将来間違いなく「複数の勝者」市場になると結論付けました。グループ購入とインターネットの大きな違いは、インターネットが勝者総取りの市場であるのに対し、グループ購入には強力なオフライン拡張能力が求められるため、地域市場を形成する可能性が非常に高いことです。また、食品や飲料の共同購入以外にも、ジュメイ、VIPショップ、家具など様々なカテゴリーの共同購入があり、細分化された業界での共同購入の機会もあります。最悪のシナリオでは、共同購入企業がBATに買収されたとしても、少なくとも3社は生き残ることになる。

当時、彼が主に関わっていたプロジェクトは、Ftuan と Manzuo.com でした。これら 2 つの Web サイトの創設者は、それぞれスタンフォード大学から戻った優秀な学生と連続起業家でした。共同購入サイトが資金を受け取るケースが増えており、始めたばかりの人にとっては、それらの違いを見分けるのは困難です。

共同購入の発展の最初の2年間は、明らかな違いを見ることは難しく、投資速度はほぼ数日で計算されていました。全体的な投資環境は感情的ですが、さまざまなウェブサイトの違いを区別するために、馬正と同社の投資家は、チームの「インターネット販売経験、管理経験、チームの技術レベル」など、合理的に参照できるいくつかの基準を設定しました。グループ購入は広告業界の延長であると考えているため、標準設定には「広告業界での経験」も含まれます。関連がある場合もない場合もあるこれらの要素を重要度順に並べた後、その順序で共同購入 Web サイトを探し始めます。残りは、共同購入ウェブサイトがあなたのお金を受け取る意思があるかどうかを確認することです。

結局、馬正氏は馮小海氏が設立したManzuo.comに投資した。同氏は投資の理由を次のようにまとめた。「このチームはインターネットに対する深い理解があり、サービス精神が強く、そして何よりも、一つのことを長期間にわたってうまくやり遂げたいと考えている。」

KPCBがManzuo.comに投資したと言うよりは、さまざまな偶然が重なって生まれたコラボレーションだったと言った方が正確でしょう。どの特定のウェブサイトに投資するかについては、評価や株式保有などの詳細について交渉することになります。グループ購入が初めて登場したとき、評価計算方法は、現在の成長に基づいて 3 ～ 5 年後の成長率を予測する FCF (フリー キャッシュ フロー) 式でした。 2011 年までに、主要な共同購入 Web サイトの全体的な市場価値を決定するために、Groupon の規模を参照し、共同購入 Web サイトの規模が Groupon の規模であると考えるのが一般的な評価方法になりました。

これらの基本的な評価方法に基づくと、各グループ購入会社の投資評価にはすでに市場価値が存在します。 「例えば、誰かが300万ドルのうち30％を取った場合、400万ドルのうち30％を取った場合にのみ話し合いを続けることができます。その後、評価額は市場の影響を受けやすくなりました」と馬正氏は語った。

当時、投資界は基本的に市場ルールを形成しつつありました。たとえば、A ラウンドでは一般的に株式の 20% から 25% を占めます。 Manzuo.comの創設者兼CEOであるFeng Xiaohai氏は次のように語った。「投資家にとって必要なのは、自分がどれだけの資金を持っているかであり、それによって現在の自分の価値がいくらになるかが分かる。投資家が500万ドルを投資した場合、その500万ドルでどの程度の規模を達成したいのか、そして投資家がその規模に同意するかどうかを投資家に伝える必要がある。」

つまり、資金調達当初は市場価格に基づいた大まかな評価が行われ、具体的な価格は創業者の野心と拡大のスピードによって決まります。投資家が共同購入サイトに1000万を投資し、20％の株式を保有する場合、創業者は投資家に時価総額5000万の開発規模を与える必要があります。投資家が2000万を投資し、20％の株式を保有している場合、創業者は時価総額1億円の開発規模を達成する必要があります。

「当時の評価方法は、共同購入サイトが3～5年後も事業の成長を維持するという想定に基づいていた。今考えてみると、このアプローチは非常に積極的だった」と馬正氏は語った。

ラショウのIPOの失敗は、グループ購入市場全体にとっての転換点となった。

共同購入ウェブサイト争奪戦の第一ラウンドでは、資金を獲得した企業が最も早く人材を募集し、拡大し、市場シェアを獲得することができます。 Lashou は、チャンピオンになる可能性が最も高いグループ購入会社になりました。バスや地下鉄の駅は、葛優が推奨するLashou.comの広告で覆われていた。当時、Lashou CEOの呉波氏は業界のインタビューで「スピードは無敵」という言葉を頻繁に語っており、資金調達と引き換えに「株式」を最も積極的に利用する人物としても知られていました。

LaShouの上場は、資本市場の急激な変化における重要な転換点となった。 2011年10月、LaShouのCEOであるWu Bo氏は、1億ドルの資金調達を計画し、SECに目論見書を提出した。 1ヵ月後、会計上の問題によりIPOは中止された。

対外的な視点から見ると、ラショウは中国版グルーポンというコンセプトで上場することを望んでいたが、当時グルーポンは米国ではもはや人気がなかった。ラショウは、自社が得意とする共同購入事業も影響を受けていることに気づいた。資本市場の焦点は収益性に移った。資本市場に対応するため、Lashou は物理的な共同購入電子商取引会社への変革を開始し、衣料品、家庭用繊維製品、家庭用品、その他の製品を通じて売上総利益率を高め、さらに物流と倉庫も確立しました。

ラショウのIPO失敗は、グループ購入市場に津波を引き起こした。 「投資家には2つの心理があります。1つは貪欲で、もう1つは恐怖です。Lashouが本当に株式を公開すれば、投資家はしばらく貪欲であり続けるでしょう。なぜなら、誰もが少なくともLashouに売却できると考えているからです。しかし、株式公開に失敗すると、誰もがこの問題は解決できないと考え、投資は減速します。」馬正氏は「ビジネス価値」について語った。

実際、資本市場の突然の変化が、共同購入ウェブサイトの最初の一連の破産を引き起こしました。融資期間が終了する前に第 2 回目の融資を受けた Web サイトは、比較的容易な立場にありました。 MeituanやDianpingなどのウェブサイトは比較的安定した状態にあったが、Manzuo.comはその資金調達ラウンドで出遅れていた。

同年6月、呉波氏は投資家と対立したと報じられ、CEOを辞任した。資本の見えざる手が常にグループ購入の発展の方向を示す指標となってきたことがわかるでしょう。初期段階では、呉波はラショウができるだけ早く上場できるようにスピードと引き換えに株式を売却し、その後の方向調整も資本市場の風向きの変化によるものでした。

24quanと投資家の対立が公になり、今回のグループ買収の破産はピークに達した。

2011年の春節から8月まで、24quanは2回の資金調達を受け、急速に拡大し始めました。半年間で、24quanの事業は20都市から102都市に拡大し、従業員数も300人から4,500人に急増した。 2011年10月、資本市場の急激な冷え込みと資金不足により、従業員数が4,500人から600人へと大幅に削減されました。

2012年10月、杜一南は投資家を脅迫し、両者の対立を公にするために24全の業務を停止すると発表した。営業停止の理由は、24quanが投資家と対立しており、投資家が同社の口座から240万ドルを恣意的に送金し、同社の業務に支障をきたしていると主張していた。若くてエネルギッシュなDu Yinan氏は、ウェブサイトの運営を一時停止することで投資家と交渉することを選択した。

共同購入業界の人々から繰り返し批判された点が一つあった。当時、24quanは共同購入ウェブサイトで電話カードを販売しており、100元のリチャージカードが90元で販売されていたのだ。業界関係者は「これは単に売上高や取引量を良く見せ、財務諸表を美化して資金調達を継続するためだ。人民元を直接販売することとどう違うのか」とコメントした。

24 債券紛争勃発の重要な理由は、現在の評価額が以前の評価額よりも低いことです。投資界の専門用語では「評価額の下落」と呼ばれ、これは初期投資家がすべての資金を失うことを意味します。資本市場は本来、利益を追求するものである。その後の評価額が前回の評価額よりも高くなった場合にのみ、初期の投資家は段階的に撤退することができます。そのため、投資家たちは株式インセンティブを利用してチームの士気を高めようとしたが、最終的には両者の利益相反によりウェブサイトは閉鎖された。それ以来、24quan 内の運用上の問題も表面化しました。

杜一南の「営業停止」により、24全は急激に悪化し、最終的には営業を永久に停止した。この事件が投資家に与えた影響は、Lashou 社や WoWotuan 社の失敗した IPO よりも広範囲に及ぶ。なぜなら、この事件は投資家に、起業家が 5,000 万ドルを受け取ったとしても、いつ破産するかわからないという悲惨な事実を認識させたからだ。それ以来、投資界は共同購入を再検討し始めました。 2012年5月までに、全国の共同購入ウェブサイトの数は5,058から2,200に減少しました。資本市場の急激な冷え込みにより、共同購入サイトの数は2013年12月までに213に激減した。

「資本市場よりも豊かな者はいない。そして、すべての資本は報われなければならない。」美団ドットコムの創業者、王興氏は「資本側は共同購入サイトが自社の価値向上に役立つとは考えなかったため融資が打ち切られたのではなく、単に資金が不足していただけだ。金持ちが自分よりバカだなどとは決して思わない」と語った。

何千もの共同購入ウェブサイト間の熾烈な競争の中で、共同購入ウェブサイトが急速に拡大し規模を拡大するには、多額の資金を調達する必要があります。しかし、各社が数千万ドルの資本を獲得した後、どのように販売を管理するか、そしてその背後にある運営管理の考え方こそが、この戦争の真髄を決定するものなのです。

数千のグループ間の戦いが最も激しかったとき、Quan Jincheng が Manzuo.com と合意に達した日、Wu Di は家に帰って激しく泣いた。これは彼が美団に入社して以来、最も長く続いた注文だったが、会社の方針により競合他社に負けてしまった。

Wu Di は Meituan の初期の営業担当者でした。彼が美団に入社した当時、同社の従業員数は10人未満だった。当時は共同購入という概念が生まれたばかりで、基本的に共同購入に参加していた商人は1回の注文価格が100元未満の中小企業でした。ウー・ディについて話すとき、美団の従業員の頭に最初に浮かぶのは、「彼はとても変わっています。彼は小さなレストランについて話すことはめったにありません。彼が受ける注文はすべて、味の良い大きな注文です。」ということです。

ウー・ディ氏が美団に入社した当時、職種は研究開発、品質管理、営業の3つだけだった。彼は営業に向いていなかったので、営業を選ぶしかなかった。彼は80年代以降の世代の一員です。大学では、RenrenやFanfouなど、王興が開発した製品を使用しており、王興に憧れて業界に入りました。

ほとんどの営業マンとは異なり、ウー・ディ氏は起業家精神を持って美団を経営している。当時、彼は会社の隣に家を借りていました。半日休めば、午前中に30～40件の電話がかかってくることもある。基本的には目が覚めたらすぐに仕事を始め、夜遅く疲れたらオフィスで寝ていました。

高品質の大量注文を行うことを選択すると、多くの場合、より多くの労力が必要になりますが、手数料も高くなります。しかしウー・ディさんは、グループ購入とはおいしい料理と良いサービスを提供する商人を選び、消費者に勧めることだと心の底から信じている。また、個性的な商人のマーケティングを支援することも目的です。

彼は北京生まれなので、北京のビジネスについてより深い理解を持っています。全金成は、武棣が美団に入社したときに交渉を始めた大物だった。当時は、店員からマーケティングディレクターまで、誰もグループ購入が何であるかを知りませんでした。彼は何度も電話をかけ、休日のたびに新しい事業推進計画を書いて、Quan Jinchengのマーケティングマネージャーに送るようになりました。

当時、全金成さんは北京郊外の昌平に住んでいました。直通バスがなかったので、車で行かなければならず、丸々半日かかりました。店員からマーケティングマネージャー、副店長まで、毎回同じ答えが返ってきました。共同購入は禁止です。

ウー・ディとクアン・ジンチェンが連絡を取り合っていた頃、共同購入の概念は中国で徐々に根付いていました。全金成の幹部は、共同購入サイトが伝統的な商店に与えるマーケティングの役割を徐々に認識し、Manzuo.comやDianping.comなどの共同購入サイトの販売員も全金成の注文をめぐって競争し始めました。

ウー・ディは、クアン・ジンチェンのマーケティングマネージャーとほぼ親友になった。彼は子供たちを夕食に誘ったり、遊びに連れて行ったり、家や仕事で何か用事があるときには真っ先に現れます。彼は、顧客と話すことは女の子を追いかけるようなものであり、心を開かなければならないと感じている。レストランの幹部たちは、ウー・ディの誠実さは「実の母親の方が私たちに優しくしてくれる」よりも優れているとさえ感じている。

マーケティングマネージャーがウー・ディ氏に協力して上級幹部に問題を訴えることに同意したとき、それは美団にとってすでに大きな一歩であり、最高意思決定レベルからの確認のみが必要だった。全金成のような比較的高級なレストランチェーンの場合、共同購入に参加するかどうかの意思決定には長いプロセスがある。小売業者にとって、グループ購入はインターネットを通じてトラフィックを取り込み、新規顧客を獲得することができます。同時に、これは諸刃の剣でもあり、商人は顧客を引き付けるために利益の一部を犠牲にする必要があることも意味します。

Quan Jincheng 氏が共同購入を実施することに同意したとき、すでに多くの共同購入ウェブサイトが彼にアプローチしていました。検討を重ねた結果、効果を検証するため「5000部に限定し、共同購入サイトで定価のまま販売する」ことを提案した。通常、共同購入ウェブサイトが注文に対して請求する価格は、差額を稼ぐため、または直接リベートを請求するために、消費者に販売する価格よりも低く設定されています。

これらの共同購入ウェブサイトにとって、Quan Jincheng の要求は、合意された元の価格で販売することは、この注文で粗利益が出ないことを意味します。営業スタッフの一般的な経験からすると、これは 20,000 部の注文であり、注文を 5,000 部に制限すると販売も行われないことを意味します。ただし、この販売者は初めて参加するため、新規登録ユーザーを獲得する可能性があります。

クアン・ジンチェン氏のような他の商人たちも、共同購入サイトが引受を約束し、100万元の前払いを要求する必要があると提案している。つまり、消費者が返金を要求した場合、理由が何であれ、共同購入サイトが販売業者から前払い金を回収することは困難となり、返金は会社の不良債権となってしまいます。

フォローアップの数が多いということは、会社のアカウントに大きな損失と不良債権が発生することを意味し、注文の損失の数が多いということは、多くの販売者がユーザーを失い、ユーザーを失うことを意味します。共同購入市場が活況を呈していた当時、こうした選択はスピード、規模、資本といった一連の複雑な連鎖と絡み合っている場合が多かった。この血みどろのビジネス戦争の結末を決定づけたのは、各注文の評価の背後にあるさまざまな考え方だった。

共同購入ウェブサイトが急成長していたとき、Meituan は最初に社内システムの構築を開始しました。王興さんが毎日出勤して最初にすることは、会社の幹部を集めて会議を開き、各部門のデータを確認することです。クアン・ジンチェンのような注文に対して、美団は新規顧客の獲得や利益などの面から、商人の条件に同意すべきかどうかを総合的に評価する完全な評価システムを備えている。

これは、王興の資本に対する姿勢とも密接に関係しています。いくつかのビジネスを立ち上げた王興氏は、ビジネスの失敗には2つの種類があると考えている。1つはお金を失うこと、もう1つは自信を失うことだ。共同購入をめぐる血みどろの戦いにおいて、王興氏は他の創業者と異なり、「美団は投資家の資金をただ燃やすのではなく、自己資金で運営する企業であるべきだ」と信じている。

そのため、王興はすべての取引を慎重に計算しました。このため、美団は初期の事業拡大に比較的慎重だった。一流の共同購入プラットフォームであるLashouとWoWotuanが300以上の都市に拡大したとき、Meituanは100以上の都市に拡大しました。バス、地下鉄、フォーカスメディアが共同購入サイトの広告で溢れていたとき、Meituan.com はオンライン広告のみを掲載していました。広告が不十分なため、多くの商人が Meituan.com を知らないため、販売業務の難易度も高くなります。 「いつ広告を出すのか知りたいだけです。」 Meituan.comのマーケティング責任者である王慧文氏は、会議中に営業担当者に邪魔された。

「もし販売業者が特定の注文を200万元で販売すると予想される場合、共同購入サイトはまず販売業者に100万元を支払います。これは業界では非常に一般的なことですが、美団はそうしません。」

「一部の注文になかなか応じられず、少なくとも40％の値引きを求めて販売業者と交渉しましたが、販売量が少ないかもしれないので40％以上の値引きはできないと言われました。他の会社は値引きすることができ、その後の売上は非常に好調でした。これが美団が判断を誤ったときでした。」

Quan Jinchengの注文は失敗した。美団では、上記のような状況や全金成氏の命令に類似した苦情が次々と出てきました。美団の営業スタッフは会社の方針を理解していなかった。ホットマネーの流入により、投資を受けた共同購入サイトは必死になって人材を引き抜いており、ある競合サイトは美団から販売員を引き抜くために3倍の給与を提示したほどだ。美団の営業スタッフが多数辞職した。美団は7,000～8,000人規模に成長したが、従業員数は3万人以上に達した。

映画館への人の流れは基本的に決まっており、価格が安ければより多くの人が映画を購入するでしょう。多くの企業や経験豊富な営業担当者にとって、映画館の需要を予測するのは簡単です。映画館が3社や5社と契約し、大手共同購入サイトがその中の1社に過ぎないとしたら、売り上げは確実に落ち込むだろう。このとき、加盟店は、引受による独占販売や、さらには独占販売のために加盟店に金銭を支払うなど、より有利な条件を要求することがよくあります。多くの場合、独占期間の終了後は売上と新規ユーザーが大幅に増加します。しかし、すべての企業がこれを行えば、遅かれ早かれ資金が枯渇することになる。

このようなバランスをとることは最も難しく、あらゆるトレードオフは創業者のアイデア、市場環境、企業戦略の変化と絡み合っています。共同購入業界が活況を呈している時代に、多くの起業家が損失と引き換えに市場シェアを獲得することを選んでいます。一方、資金が逼迫する寒い冬の時代には、起業家は利益を守るために注文を放棄するという選択をすることができます。これは、多くの起業家がインタビューを受けたときに言った原則でもあります。「望む限り、利益を上げることは難しいことではありません。」

当時の王興のやり方は、勘定を明確に計算してから決定を下すというものでした。グループ購入の発展のさまざまな段階で、Meituan の販売手数料指標は絶えず変化しています。手数料の調整は、Meituan の売上評価と企業全体の戦略の変更を意味します。当初、販売手数料は粗利益の8％でした。その後、Meituanは販売量、初回購入者、支払い方法など、さまざまな指標を手数料に徐々に追加しました。通常支払いのみ粗利益の100%を獲得できます。前払いの場合は販売手数料の半額のみお支払いいただきます。引受注文が完売しなかった場合は、手数料は支払われません。

保険が発表されるたびに、営業担当者からさまざまな苦情が出ます。その後、アルゴリズムの複雑さがエンジニアの手に負えなくなり、営業担当者は自分のコミッションを手動で計算できなくなりました。

呉迪は全金成との注文を失った後、激しく泣いたが、それでも会社がそうするのは正しいと信じていた。 「ほとんどの人は理解できない。たとえ理解できたとしても、美団の販売員の仕事は他の共同購入会社に比べて非常に大変な仕事だ。」ウー・ディ氏はビジネス・バリュー誌にこう語った。「王興氏自身は特にサディスティックな人物です。彼は常に会社のことばかり考えています。彼は1日16時間、週7日働いています。会社のことを夢見るべきです。これが彼のこのキャリアの定義です。」多くの人々は同意せず立ち去ったが、武帝は心の底からこのことに同意していたので、主張し続けた。

王興の残酷さ

注文を実行する価値があるかどうかを判断することよりも難しいのは、人を管理することです。ほとんどすべての共同購入ウェブサイトにとって、販売管理は最も面倒なことです。共同購入サイトでの販売職は離職率が高く、ベテランも多くいます。これらの人々は、今日は会社と利益が一致しているかもしれませんが、明日は別の会社に行くかもしれません。共同購入が混乱していた当時、創業者や経営陣が販売に怯えることは非常に一般的でした。

大きな注文を交渉するとき、営業担当者は通常、「大きなプレッシャーを感じています。特別な承認を得て利益を減らし続けなければ、大手商社は契約してくれません」と不満を言います。この販売員が商人と共謀して会社の金を横領し、商人が注文を得るために20万元の賄賂を要求しているなどと、上司たちはどうして想像できただろうか。共同購入ウェブサイトの開発中、多くの販売員がオフラインで密かにキックバックを受け、さらには密かに支店を開設して商人と共謀し、会社の金をだまし取っていた。

Tuan800の創業者胡塵氏は次のように分析している。「厳格なチームではなく、本部がメールの承認を監視している場合、経営陣は無力になることが多い。営業は、泣いたり、偽ったり、スローガンを叫んだりすることでお金を得ることができることに気づき、経験の浅い若い起業家を騙すのは簡単です。」これらの問題は、大手の共同購入ウェブサイトにとって難しい問題となっています。

同時に、24全の初期の営業担当者は、会社の発展の最も困難な時期に、多くの営業担当者が地方の拠点の拡張に対する支払いを受けられず、管理部門が高額の装飾費を負担して地方に豪華なオフィスを建設したことを明らかにしました。そこで営業担当者全員が共同で杜一南に手紙を書いて抗議した。杜一南もそのことを知っていたが、人事や解雇については依然として何の措置も取られなかった。 「本人の希望だけでは変えられないことも多い。トップレベルで大きな人事混乱が起きる可能性も高い」と事情に詳しい関係者は明かした。

技術的なバックグラウンドを持つ Shen Boyang 氏にとって、彼が直面している経営上の課題は販売です。

Renrenの従業員は、Shen Boyangが営業スタッフと飲んで帰ってくるのをよく見かけました。 Renren.comの従業員は、沈博洋に最も聞きたかった質問は「エンジニア気質の男がどうやってあのギャングのセールスマンたちと酒を競ったのか？」だったと語った。

沈伯陽自身は、自分は経営面での評判は良いが、成果はあまり出ないタイプの上司だと結論付けました。 「これは私が犯したミスです。もっと早く人材採用に力を入れていれば、もっとよかったでしょう。」沈博陽は、伝統的な販売管理の豊富な経験を持つ顧国東を招聘した。 「彼は2013年に入社したばかりです。彼がもう1年早く入社できていれば、私たちはもっと良い状況になっていたでしょう。」

顧国東が着任した後、彼は管理から研修、職級制度から淘汰制度まで、完全な販売システムを構築し始めました。 Baidu は Gu Guodong が Nuomi を去ってからわずか 4 か月後に Nuomi を買収し、Nuomi のトラフィックは大幅に増加しました。以前は、営業マンは日中に顧客を訪問する際に訪問記録を書いていませんでしたが、これは、適切に管理されたチームでは解雇につながる可能性が高かったでしょう。 Gu guodongが引き継いだ後、Nuomiは管理効率と標準化を大幅に改善しました。

実際、グループ購入販売の管理は、従来の販売システムと多くの類似点を持っています。コカ・コーラのような従来の企業は、何年も前に完全な販売システムを設立しました。当時開始されたばかりのグループ購入業界は、これらの問題の管理において伝統的な産業と比較して非常に逆になっていたというだけです。さらに、販売管理において、完全な一連の理論を理解していても、兄弟との関係を確立し、重要な瞬間に戦闘に充電するのを喜んで支援する必要があります。また、重要な瞬間に人々を解雇したり降撃したりする能力が必要であり、適切なバランスをとることは困難です。

別の人のシェン・ボヤンは、アリババのガン・ジャワイ（アガンとも呼ばれる）です。彼はガン・ジャワイについて次のようにコメントしました：「彼はアリババの「鶏の血」の宗教文化を合理性と巧みに統合できる数少ない人々の一人です。彼は、フロントと舞台裏の両方を理解し、戦い、知恵を持っています。

Shen BoyangがGan Jiaweiを見つけたとき、Wang XingはすでにGanを6回訪問していました（詳細については、「Business Value」「Wang Xingの10年」の2月号の表紙を参照）。 Meituanを去ったスタッフは、かつてAganについてコメントしていました。「Aganは非常に理解しやすい方法で話します。会議での彼のPowerPointプレゼンテーションは長さ2ページしかあり、会社の利益がどのように構成されているかについての公式が含まれています。

最後に、アガンはメイトアンに加わりました。しばらくの間調査した後、Meituanは「クレイジーな訪問とクレイジーな命令」の戦略を開始し、カウンタートレンドの成長を導きました。

セールスマインドでは、アガンは、販売行動を標準化するために、アメリカの品質管理の専門家デミングによって提案されたPDCAサイクル（Plan-Do-Check-action）など、いくつかの管理理論を実践することができます。彼はまた、人間の性質を非常に正確に把握することができます。アガンはかつて映画「Iron Fist Man」のラインを使用して、Meituanや他の企業の営業担当者が一生懸命働く理由を説明しました。 Meituanの営業担当者は次のように述べています。

Dianping.comの創設者兼CEOであるZhang Taoが、より良いことができることをビジネス価値と話し合ったとき、彼は意味のあることも言いました：「すべての決定は人々の使用に関連しています」。 Manzuo.comのCEOであるFeng Xiaohaiも同じ答えを出しました。

Manzuo.comの初期には、Feng Xiaohaiは、投資家が彼があらゆる側面から才能を見つけるのを手伝うことを好むか、単に全国の採用ウェブサイトで求人通知を投稿することを好みました。しかし、この方法は、ハイエンドの人々を引き付けるのが困難です。当時、Feng Xiaohaiは、投資家から彼に推薦されたAlibabaのGuan Mingshengなど、いくつかの主要な人々と連絡を取りました。

グアン・ミンシェンはかつてゼネラルエレクトリックで働いていて、アリババのガンジャワイの指導者でもありました。その後、タオバオは痛みを伴う変容期間を経ました。手持ち数百万ドルしかなく、週に100万ドルしか燃えていませんでした。現金は十分ではなかったので、ジャック・マはグアン・ミンシェンを招待してビジネスを調整しました。 Guan Mingshengは、Taobaoシステムを再編成し、米国、台湾、韓国のTaobaoのビジネスなど、やるべきではないビジネスを削減するのに費やしました。同時に、Guan Mingshengも多数の売り上げをリードしました。これは、グループ購入に非常に適しています。

Guan Mingshengは、かつてManzuoのコンサルタントでしたが、そこでは幹部にトレーニングを提供し、いくつかの管理方法を教えていました。当時、首都市場の寒い冬のため、Manzuo.comは最新の資金調達をやり取りしませんでした。したがって、Feng Xiaohaiのスケジュールは、資金調達とビジネス統合により毎日非常に満員でした。 Feng Xiaohaiは次のように回想します。「振り返ってみると、問題がどれほど緊急であっても、会社のCEOとしてチームに集中する必要があります。その時、私たちはそのような良い人を招待しましたが、私たちは時間内に前進しませんでした。」

スタートアップ会社の場合、人を雇うことに違いがあり、それが増加しているときと衰退しているときに違いがあります。 Manzuo.comのビジネス調整と開発の一般的な傾向がもうそこにいない場合、より多くのハイエンドの人々を雇うことは困難になります。

多くの人々は、人々を採用することにより多くのエネルギーをかけなかったと嘆きましたが、Wowotuanの創設者であるXu Maodongはこれに多くの考えを置きました。 Wowotuanが作成されるずっと前に、Xu Maodongは10年間スーパーマーケットを運営しており、長年にわたってモバイル広告にも携わっていました。彼の富だけから判断すると、彼は山東省の上位数少ない人にランクされる可能性があります。他のグループ購入起業家と比較して、Xu Maodongははるかに成熟しているようです。

上海から販売卒業生を募集するために、Xu Maodongは彼に上海の家を買った。 Meituanで働いていた母親が足を負傷したとき、Xu Maodongは彼女の世話をするために医者を送りました。彼の管理スタイルについて話すとき、Xu Maodongは「信頼、エンパワーメント、および動機付け」という6つの言葉で要約しました。経営陣の観点から、Xu Maodongは、各ラインのVP評価システムが非常に明確であり、オプションが年に2回発行されると述べました。

誰かがかつてこのようなWowotuanの資金調達会議を説明しました。33人の副大統領がステージに座っていましたが、これはMBAの再会のように見えました。元上級幹部は、現在および元Wowotuanのすべての従業員のうち、Wowotuanが危機にinしているときにCDHの人々だけが彼を助けていたことを明らかにしました。Xu Maodongが人々の心を維持することは困難でした。

Feng Xiaohaiは、彼が見逃した才能を振り返り、「振り返ってみると、私たちの起業家は十分なビジネス経験がなかったからです。これは必ずしも悪いことではありません。グループ購入を通して、私たちはまだ振り返り、いくつかのことを要約することができます。」

「メイトアンが変わった！」

Meituanの設立以来Wang Xingを追ってきたWu Diは、彼の意見では、Meituanが最も困難な時期に決してあきらめなかった原則が段階的に妥協されていると嘆きました。その日、アガンは会議室で販売会議を開催していました。王Xingは駆け込んで、「ウー・ディが辞任したことを知っていましたか？」

「あらゆる種類の商人がページに来ることができるため、この地球には無数の商人がいます。過去に、Meituanは私たちのプラットフォームで販売されている製品が一つ一つ一つ一つだけ選別したことを望んでいました。ウー・ディは言った。 Wang Xingは、多くの場合、内部会議の全員に、Meituanは品質を確保し、最高のユーザーエクスペリエンスを提供するよりもむしろ遅くなる会社であることを伝えます。 「彼がこれを言ったとき、Wang Xingは非常に興奮していたと感じることができます。彼はあなたを冗談を言っていませんでした。」

Meituanはより速く成長しています。ウー・ディは、グループ購入が首都の冬を生き延びた後、スピードが最も重要なことであり、これらの変化はメイトアンが良い方向に動いていることを意味します。高速と遅いものの両方が、多くのものが欠けていることになり、絶対的な正しいか間違っているかはありません。重要なのは、バランスを見つけることです。まさに、これは彼があまりにも多くの感情を投資した会社であるため、彼はむしろ、メイトアンが下品になるのを見るよりもむしろ去るでしょう。

「Xinggeはまだ比較的理想的な人物です。そのような人々は、会社を経営するときに惨めに失敗する可能性が高くなります。アガンは彼の欠点を補いました。多くのことはもはやエキサイティングではなく、会社は他の大企業と違いはありません。」ウー・ディは次のように述べています。

Wang XingはかつてWeiboの投稿を再投稿しました。おそらく、これは彼がビジネスと衝突したときに彼が行った変化です。

グループ購入の開発において、戦略と戦術に加えて、創設者の選択が状況を変える可能性のある最も重要なリンクになり、答えは長い間、さまざまなグループ購入ウェブサイトの創設者の性格にありました。

この時点で、グループ購入の全体的なパターンが変わりました。 Ma Zhengはかつて鮮やかな比phorを作成しました。グループ購入はマラソンのようなもので、数百の企業が正面に走っており、最初のラウンドの後に残りわずか10社です。これらの10人のうち5人だけが決勝に参加すると、対戦相手が変わっていることがわかり、残りの少数ではなくあなたと競争しています。バットなどの強力な相手が決勝に参加しました。

コウモリが入った後

ヌオミがバイドゥによって獲得された運命は、最初から運命づけられました。まさに、Nuomiが王位に近づくことができないという上場企業のより厳しい監督と限られたコストのためであり、グループ購入ウェブサイトの集合的な狂気の時代にも整然としています。

NuomiがRenrenでの内部ベンチャーとしてビジネスを始めたという事実は、それを試してみることが難しいことを意味していました。 2011年5月、レンレンは米国で公開されました。公開した後、財務報告書は四半期ごとに提出する必要がありましたが、グループ購入は当時の集団的損失の段階にありました。したがって、ヌオミは損失をさらに大きくすることはできません。初期段階で市場シェアを獲得し、新しい都市に拡大し続け、支店を建設したい場合、損失は増加します。財務報告が必要な場合、ヌオミが突破することは困難です。グループ購入サイトと都市の拡張は非常に費用がかかるため、Meituan、Lashouなどが数千人に拡大した2012年末には、Nuomi.comは699人しかいませんでした。

グループを購入するウェブサイトが無謀にお金を費やし、数字を偽造している時代に、nuomi.comは厳格なリスト監督の下で成長しました。また、グループ購入ウェブサイトの中で透明なビジネス上の数字を持っている数少ない企業の1つであるため、買収に適した選択肢となっています。さらに重要なことは、彼らが構築した製品を販売する意思のある創設者はほとんどなく、ヌオミの意思決定力は、主にレネン・グループの会長であるチェン・イジョウにあります。

2013年8月、Baiduはnuomi.comに1億6,000万米ドルの戦略的投資を発表し、59％の株式を取得し、Nuomiの最大の株主になりました。今年1月、Baiduは追加の投資を続け、第1四半期にRenrenが保有するNuomiのすべての株式を取得し、Nuomi.comの単一の全所有の主要株主になることを発表しました。

シェン・ボヤンが最も後悔しているのは、「私は最初から最後までギャンブルをしたことがない、ヌオミがあまりにも着実に発達した」ということです。 Baiduに買収された後でも、彼はまだ希望のかすかな光を差し出しました - Qunarの例に従い、強力な交通と資金の支援を受けて独立して公開します。

バイドゥの最も初期のグループ購入ナビゲーションは、HAO123の列にありました。その後、BaiduはLBSビジネスユニットを設立し、2012年10月にLBSビジネスユニットを設立し、BaiduのグループをHAO123からLBSビジネスユニットに購入しました。当時、LBS部門の主なビジネスはマッピングであり、地元の生活サービスとマップに基づいてグループ購入ナビゲーションを提供できました。当時担当者はシェンリーでした。

Nuomiを取得した後、Baiduは乱流調整期間を経験しました。当時、Baiduは、Yunyun検索の元長であるLiu JunをLBSビジネスユニットを担当するようにしました。しかし、Baiduは現実的な問題に直面しています - グループ購入はBaiduまたは元のNuomiチームによって行われるべきですか？誰が主にこれに対して責任を負いますか？

これには無数の詳細が含まれ、中核的な問題は次のとおりです。BaiduはNuomiブランドを拡大したいと考えていますか、それともNuomiチームを使用してBaiduのプラットフォームを強化したいと考えていますか？

「私はQunarを独立して公開できるようにしたかった。私が参加した後、BaiduはLBとグループの購入を混合する地図を持っていました。さらに、Baidu Mapはその時に揺れ動きました。彼らはプラットフォームを構築したいと考えていました。 Baiduが揺れ動いていた期間中、Shen BoyangはBaiduの創設者であり会長であるRobin Liと最高戦略責任者のJin Yushenとチャットし、プラットフォームの構築は良い方法ではないと繰り返し説得しました。第二に、バイドゥの観点からは、ヌオミのスキュースはメイトアンやダイアンピングよりもはるかに少ないため、プラットフォームは単に競合他社にトラフィックを向けています。第三に、プラットフォームのアイデアは公平に思えますが、モバイルインターネットのルールは変更されました。誰もがPCトラフィックを購入するためにお金を費やします。 PCトラフィックは、ユーザーがモバイルクライアントをダウンロードできることを期待して購入されます。モバイルクライアントが存在すると、プラットフォームになり、トラフィックが残り、Baiduとは何の関係もありません。

Shen Boyangが、買収されたNuomiがBaiduがブランドの構築を支援し、Qunarの反対側のルートを取ることを支援していることを発見したとき、彼は去ることを決めました。

ヌオミの統合に関しては、Baiduは戦略的な動揺と試行錯誤の期間を経験しました。誰が去っているのか、誰が彼らのチームを連れ去っているのか、誰が彼らの意志に反対して滞在していたのかについての噂があった。今年5月、主にマップビジネスの責任を負い、プラットフォームの方向性を主張したシェンリーは、製品の責任を負うためにMeituanに飛びつきました。 Li Yanhongの最終決定が、Shen Boyangが望んでいたようにNuomiを拡大することであったことを見るのは難しくありません。昨年末、ロビン・リーはエージェント会議に個人的に出席し、プロモーションポスターを直接見て、グループ購入事業を非常に重要にしました。

今年3月7日、BaiduがNuomiを買収した後、LBSとNuomiは一緒にマーケティングキャンペーンを実施しました。その日、Nuomiのトラフィックが急増し、サーバーがクラッシュしました。バイドゥはヌオミのチームが貧弱な技術を持っていると非難したが、ヌオミは、これはバイドゥが200％成長するとしか言ったが、実際には7倍に成長したと言った。双方はお互いを非難しましたが、ダウンタイムの幸せなトラブルは、強いショックとスイングの終わり、そして協力の新しい段階の始まりを意味しました。 Baidu Nuomiは、グループ購入Webサイトとして新しいキャンペーンを開始しています。

数回の調整の後、バイドゥはディーラーチームを使用してヌオミを拡大し始めました。これにより、一部の地域のヌオミチームと元の代理店チームとの間の相互の不満が生じました。過去に、Baiduの代理店チームは、Baiduのキーワード入札ランキングビジネスを実行する責任がありました。彼らは、商人に口座を開設するように依頼し、お金を集めた後に委員会を受けるために電話をかけます。ただし、グループの購入販売は非常に異なります。彼らは商人とのアカウントを解決し、彼らのアカウントに資金を譲渡する必要があります。さらに重要なことは、消費者が関与すると、すべてのゲームプレイと販売ルールが異なることです。これらの2つのチームの統合は、給与システムとKPI評価の点で依然として多くの問題に直面します。

Baiduの買収により、Nuomiは上位3つのグループ購入プラットフォームに参加することができました。大企業に由来するヌオミも、ここでやめるかもしれません。

Tuan800の創設者であるHu Chenは、「グループ購入の市場構造が形作られており、バイドゥの活発に発展するヌオミのアイデアは正しいと考えています。バイドゥが深刻になると、少なくとも勢いをつけるための良い方法になります。

ジャイアンツのトラフィックが、まだグループ購入市場シェアを競い合っているウェブサイトに大きな圧力をかけていることを知ることは難しくありません。しかし、それはまさに、モバイルインターネットの安全な避難所と、起業家が巨人に抵抗する重みを持ち始めた強力な地上戦闘能力のためです。

モバイルインターネットの新しい課題に対応して、Dianpingはより安全なアプローチを選択しました。

今年の2月中旬、TencentはDianping.comの株主になり、新しい株式を購読することで約20％の株式を取得し、将来Dianping.comの追加株式を購読する権利を留保しました。すぐに、WeChatはDianpingにトラフィックを向き始めました。現時点では効果は明ら​​かではありませんが、張タオはテンセントが彼に株式を取得する前よりもはるかにリラックスしています。

張タオは上海のビジネス文化の影響で育ちました。米国のウォートンスクールオブビジネスから中国に戻った後、彼はERP SystemsのITコンサルティング会社で働いていました。人生の味とロマンスを大切にしている人として、彼はインターネットに良いレストランのレビューを投稿したいと考えていたため、ダイアップが生まれました。

グループ購入はDianping.comの穏やかさを破り、数回のビジネスモデルの進化の後、Dianping.comが将来「トランザクションプラットフォーム +情報プラットフォーム」になるというZhang Taoのアイデアは徐々に明らかになり、Dianping.comのゴージャスなビジネスは、「Groupon + Yelp + opentable + Tripadvisor」の概念にパッケージ化するのに十分です。しかし、実行に関しては、小さなコーナーに住んでいるダイアンピンは、多くのビジネスを始めたWang Xingと比較することはできません。ダイアンピンにおけるテンセントの位置は、まさにチャンタオの心の安全な避難所です。

Tencent大統領のMartin Lauは、2009年頃にTencentが投資や買収についてDianpingと交渉したという2つの政党間の協力の場でかつて言った。なぜ今？ 「インターネットは重要な理由です。過去にはPCが主なものであり、生活とサービスの統合はそれほど高くありませんでした。今、スマートフォンの普及により、オンラインサービスとオフラインサービスを組み合わせる傾向はますます明らかになりつつあります。」

チャン・タオは、大企業と協力することがどれほど難しいかをよく知っています。 Ma Huatengとの話に加えて、彼はWechatの創設者であるZhang Xiaolongとの詳細な議論もあり、最も活発なスペースであるQQスペースでより実質的な協力を導入し、この投資がリソースを完全に補完し、妥協することなく実装できるようにすることを望んでいました。しかし、Alibabaが長年投資してきたMeituan内では、ある程度の不会があるようです。

今年5月、Meituanは、約3億米ドルのシリーズC資金調達を受けたと発表しました。これは、その年にIPOプランを開始したときに、LashouとWowotuanの3倍の資金調達尺度です。リード投資家は大西洋将軍であり、続いてBラウンド投資家Sequoia CapitalとAlibabaが続きました。 Cラウンドの資金調達におけるMeituanの評価は40億米ドルに達しました。 Wang Xingは、AlibabaがおそらくMeituanの株式の10％から15％を所有していることを明らかにしました。

アリババはまた、Taodiandianを発展させており、Lashou.comとWowotuanと手を組んで、独自のO2Oジャーニーを開始しました。 MeituanとAlibabaの間の協力について尋ねられたとき、Wang Xingは単純に答えました：「私たちはAlipayと多くの協力をしています。Alipayを使用して携帯電話で最初の支払いを完了するユーザーは割引を受けます。」他の協力があるかどうかを尋ねられたとき、彼は次のように付け加え続けました：「WeChat Payがこれを喜んで行うことをいとわない場合、私たちも協力しています。

Wang Xingは、Alibabaの投資のために追加のリソースを求めませんでした。彼がすべてのインターネット企業を競争と協力で扱うように、協力を判断するための彼の基準は次のとおりです。「AlibabaにはいくつかのO2O領域があります。製品形式については、Meituanが製品フォームが当社と自然に統合されているかどうか、ユーザーエクスペリエンスがスムーズなものであるかどうかを測定します。」

NuomiとDianpingが両方とも大企業と力を合わせた後、MeituanはAlibabaの投資のために常にAlibabaに所属する会社と見なされてきましたが、Wang Xingは常に独立と開放性を維持するのに苦労してきました。

今年6月、UCWebはモバイルビジネスグループを設立するAlibabaとの合併を発表しました。 UC会長兼CEOのYu Yongfuは、ビジネスグループの社長を務め、Alibaba Groupの戦略的意思決定委員会に参加します。 Meituan内の人々でさえ、Meituan -Meituan.comとAlibabaが非常に補完的なリソースを持っていることについて仮定するためにこれを使用しています。また、Alibabaが今最も必要としているオフラインの部分でもあります。 Wang Xingは、UCWebのYu Yongfuの例に従い、株式を交換するために「UCとAlibabaの協力」を行うことができますか？

この時点で、Feng Xiaohaiは、ファウンダーがコントロールを持っているかどうかは重要ではないと信じていました。両者がリソースを交換する限り、彼らは大きくなる可能性があるため、Manzuo.comをSuningに売りました。 Feng Xiaohaiは、「あなたの目標があなたのビジネスを成長させることであろうと、特定の規模を犠牲にしてコントロールを獲得することであろうと、ビジネスが大きい限り、まだ多くのビジネスチャンスがあります。」

Lashou.comの創設者であるWu Boが作成した選択は、Lashouの運命の鍵でもあります。彼は、急速な拡大を求めるために資本と資本を交換することを最も喜んでいる創設者として知られています。 lashouが正常にリストされると、そのような話はほとんどありません。成功と失敗は、「スピード」への執着と発言権の制御の喪失によるものであり、最終的にはラシュウが重要な時期に投資家によって支配されている利益を求める人になりました。

「Meituanは常に創業者によって支配されています。これは実際には中国のインターネット業界によって繰り返し証明された真実です。創設者が管理する企業は最も安定した長期企業です」とWang Xingはビジネス価値に語った。 「アリババはシリーズB投資家であり、比較的少ない株主です。アリババの他のO2O企業は、私たちと協力し、競争します。これはすべてのインターネット企業に当てはまります。」

Wang Xingが部下でイデオロギーの仕事をしていたとき、彼は「妥協と原則」について4平方メートルのグリッドを描きました。おそらく、独立はまさに王Xingの内的原則であるのに対し、ウー・ディが話した妥協はより局所的な戦術です。

彼はこのように自分の原則を要約しました：「選択に直面したとき、常に正しいことをしてください。簡単なことではありません。」

Meituanを去った後、Wu Diはグローバルな旅行計画を開始し、Baiduを最後の停留所として選びました。現在、彼はバイドゥのフードデリバリーチームのプロダクトマネージャーとして働いています。食品配達は、正式に地元のライフサービスの次の戦場になりました。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。