差別化された優位性がなくなったら、OPPO はどこへ向かうのでしょうか?

国内の携帯電話メーカーの中で、OPPOは大手ではない。ゆっくりと成長しながら、自立して忠実に生き延びてきました。 4G時代に入ってから、通信事業者の戦略は変化し、インターネットチャネルの力は急速に増大し、市場環境はより複雑かつ変化しやすくなり、携帯電話メーカーは変革を遂げて新しいモデルを模索してきました。その結果、OPPOモデルが脚光を浴び、分解・分析されることとなった。

1. OPPO は、良好な成長と優れた収益性によって実証されているように成功しています。 OPPO の成功は、ブランド、デザイン、価格、チャネルの面で自社の強みを生かし、弱点を回避し、差別化の道を歩んだことに由来しています。

携帯電話メーカーの成長可能性は、市場シェアの変化によって判断します。 Xiaomi の市場シェアは最も変化しましたが、これは誰の目にも明らかなので、ここでは説明しません。 2013年以降、国内の携帯電話市場の成長率は鈍化傾向にあります。こうした背景から、OPPO の市場シェアは引き続き上昇しており、その存在感は極めて顕著です。 Analysys Internationalが発表したデータによると、2013年第1四半期から2014年第2四半期にかけて、従来の携帯電話メーカーの中で、China Cool Allianceの市場シェアは低下または下降傾向にあるのに対し、OPPOは上昇傾向にあり、ZTEを上回った。

4G携帯電話市場でもOPPOの業績は抜群で、その市場シェアはCoolpadと同等です。調査によると、中国移動の4G市場において、OPPOは7月と8月に2回にわたり売上シェア1位を獲得し、中国移動の4G市場は市場全体の90％以上を占めた。

OPPOが国内携帯電話メーカーの中で収益性でトップであることは公然の秘密だ。レノボとクールパッドを除いて、国内の携帯電話メーカーのほとんどは上場していないため、財務諸表から正確な利益を得ることは不可能ですが、一部の業界関係者の推定から利益状況を把握することはできます。今年初め、市場調査会社iSuppli Chinaのリサーチディレクター、王洋氏は自身のWeiboで次のように明らかにした。「2013年の利益上位3社は、Xiaomi（30元）、OPPO（26億元）、VIVO（20億元）でした。」レノボの携帯電話部門が損失を利益に転換し始めたのは、2013年度第3四半期の財務報告になってからだった。 Coolpadの2013年の利益は2億8000万元だった。

OPPO の成功は差別化戦略から生まれています。今年初めにiResearch Internationalが発表した2013年中国スマートフォン市場強度マトリックスレポートでは、これは「プレースホルダー」と表現されていた。

OPPO の差別化は主にブランド、デザイン、価格、チャネルに反映されています。携帯電話市場においては、差別化戦略は戦略的には近道であることが証明されているが、戦術的には成長が遅く、リスクに満ちているように思われる。これまで、携帯電話大手はこれについて楽観的ではなく、実行したくなかった。これにより、OPPOは携帯電話大手との激しい競争を効果的に回避し、一部の分野では独占的優位性を築くことができました。

1. ブランドの差別化：OPPOはブランドポジショニングを行い、大規模なブランドプロモーションを実施した最初の企業です。 OPPO のターゲットユーザーは若く、ファッションに敏感で、ほとんどが女性です。そのため、OPPOは写真撮影とイメージングに重点を置いています。 OPPOは2011年以来、ソン・ヘギョ、レオナルド・ディカプリオなどを起用してコマーシャルを撮影し、湖南衛星テレビの「Happy Camp」や「Day Day Up」、江蘇衛星テレビの「If You Are the One」、ドラゴンテレビの「China's Got Talent」など、人気の娯楽番組や映画・テレビ番組に多額の投資を行ってきました。OPPOは、ユーザーベースを「国際的」かつ「ファッショナブル」と位置付けるよう努めています。 HuaweiやLenovoなどの携帯電話メーカーは、2013年までブランド構築への取り組みを強化し始めませんでした。

2. デザインの差別化: 正確に言うと、パラメータに関しては、OPPO は China Cool Alliance と競合できません。同時に、OPPO のユーザーベースはパラメータに対してそれほど敏感ではありません。そのため、製品について話すとき、OPPO は常に外観デザインとユーザー エクスペリエンスを重視します。 OPPOの陳明勇社長が使用するPPTテンプレートのヘッダーには、次のような自らを戒める一文があるという。「私たちはユーザーエクスペリエンスを重視したことがなく、常にユーザーにとって使い勝手の悪い方向で製品を作ってきました。」 OPPOは、オランダに本社を置くデザイン会社Studio Dumbarに製品デザインを外注し、ユーザーエクスペリエンスに関する市場調査を強化してユーザー向けの製品を設計しています。

3. 価格差別化：国内の携帯電話市場は、通信事業者の優位性により、両端が大きく中間が小さいM字型の傾向を示しています。 4,000元以上のハイエンド製品はAppleとSamsungが主力で、1,500元以下のローエンドとミッドエンド市場ではChina Coolpadなどの伝統的な携帯電話メーカーが激しい競争を繰り広げており、中間層にはOPPO、VIVO、Gioneeなどが名を連ねている。ZDCの統計によると、2013年のZTE携帯電話の平均価格は844元、Huaweiの平均価格は1,386元、Coolpadの平均価格は814元、Lenovoの平均価格は851元だった。 OPPOの平均価格は2,490元でした。上位4社はいずれも2013年の販売シェアで上位5社に入っている。ミッドレンジ市場に大手販売会社が存在しないことで、OPPOの開発プレッシャーは軽減された。

4. チャネルの差別化：China Cool Allianceなどは主にオペレータチャネルに依存し、Xiaomiなどは主にインターネットチャネルに依存し、OPPOは主にソーシャルチャネルに依存し、統合メーカーチャネルモデルを採用しています。オペレーターチャネルでの競争は最も激しいですが、販売規模を生み出すのも容易です。 OPPO は 2008 年にようやく携帯電話の製造を開始したが、これは遅いスタートであり、通信事業者のチャネルにアクセスできなかった。こうした状況下で、OPPO は自社の強みを生かし、弱点を回避し、他の携帯電話メーカーが参入を望まないソーシャル チャネルに注力しました。特に二級都市、三級都市での株式投資によってチャネルロイヤルティを高め、OPPOの高い利益を可能にした。

2. 差別化された優位性が脅かされるにつれ、OPPOは変革を始めました。今後1年ほどは、China Cool Allianceは十分な力を発揮できず、脅威は主に戦略レベルとなるため、OPPOが依然として有利となるだろう。長期的には、OPPO はあらゆる面での競争に直面しており、学ぶべきことがたくさんあります。

2011年にスマートフォン市場に参入した際、陳明勇氏はこう語った。「将来がどうなるか全く分からない地点に到達したような気がする。」こうした危機感から、OPPOは2012年にスマートフォンがフィーチャーフォンに取って代わるチャンスを捉えました。4G時代に入ってからも、OPPOは決断力を保ち、急速に変革を遂げてきました。

1. 変革の背景:携帯電話市場環境は大きな変化を遂げている

まず、国内の携帯電話市場の成長率は鈍化し、増分スペースは限られており、携帯電話の買い替えの時代に入った。携帯電話の買い替えの波の中で、通信事業者のリソースとユーザーの需要の活用の観点から、4G コンセプトは重要な役割を果たします。 4Gのトレンドを捉えたメーカーが段階的な勝利を収めるだろう。

第二に、事業者の端末補助金戦略は変化し、補助金の額を減らしてユーザーにもっと注意を払い、より少ないリソースでより大きな価値を得ようとしています。これにより、2つの大きな変化がもたらされました。まず、事業者のチャネルシェアが減少し、事業者のパートナーブランドメーカーはソーシャルチャネルや電子商取引チャネルの拡大を迫られることになった。第二に、統合されたメーカーチャネルを持つメーカーが優遇され、多額のチャネル報酬を受け取ることができます。

第三に、従来のソーシャル チャネルは短期的に新たな活力を生み出し、より多くの注目を集めるようになります。 Telling、Aesop、D.Phone などの企業は、仮想オペレータ ライセンスの申請や、B2B、B2C プラットフォーム、モバイル インターネット サービスを通じて積極的に変革を進めています。

4番目に、無料のハードウェアとソフトウェアおよびサービスによる相互補助のモデルが登場しました。特にインターネット企業が携帯電話市場に参入する際、このアプローチを採用して別のカスタマイズモデルを形成し、ユーザーの消費を減らしながら関連ビジネスを促進することがよくあります。

2. 携帯電話メーカーは次々と変革を遂げ、OPPOの差別化の優位性は徐々に失われつつある

まず、携帯電話の製品設計は、製品構成そのものからユーザーエクスペリエンスへと重点が移り、ユーザーの参加をより重視するようになりました。これには、独自のROMとUIの開発を積極的に行い、Webサイトまたはオフラインを通じて大規模またはサンプルのC2Bカスタマイズ研究開発を実施することが含まれます。パラメータはまだ競争中ですが、それよりも感情が重要です。

第二に、中国における国際メーカーの影響力は弱まり、国内の携帯電話メーカーは高品質戦略を打ち出し、価格帯での展開を拡大した。例えば、ファーウェイの主力製品であるHonor 6、Ascend P7、Mate 7はいずれも2,000～4,000元の価格帯で、P7の販売目標は1,000万台となっている。 Coolpad、Lenovo、ZTEは徐々に製品数を減らし、中高級ブランドを立ち上げた。

3つ目は、携帯電話大手各社がマルチチャネル化を進め、事業者チャネルの割合を減らし、ソーシャルチャネルや電子商取引チャネルの拡大に注力していることです。 Lenovo は PC チャネルを活用し、通信事業者と協力し、チャネルの拡大を推進しています。 Coolpad は OPPO モデルを模倣し、株式参加を通じてチャネルとの利益共同体を構築し、ソーシャル チャネルでの熱意と売上の割合を高めています。ファーウェイは今年末までに1万の販売店とカウンターを建設する予定。 ZTEは来年、ソーシャルチャネルの売上を50%にすることを目標としている。

4つ目は、オンラインの誇大宣伝とリズムの制御、およびオンライン販売規模のモデルが広く使用されていることです。このモデルはXiaomiがリードし、Huawei Honor、Coolpad Dazen、Meizuなどがそれに続き好成績を収めました。

第五に、国内の携帯電話メーカーは新たな市場を開拓するために大規模に海外進出している。海外進出は、通常、事業者との協力から始まり、その後、自社ブランドのアピールへと拡大していきます。

3. OPPOの全体的なレイアウトと欠点

製品ブランドとデザインはさまざまな携帯電話メーカーから評価され、ソーシャルチャネルは包囲に直面し、電子商取引チャネルはまだボリュームを獲得しておらず、海外市場の拡大は明らかではなく、OPPOの差別化された優位性は徐々に失われています。私の判断では、チャイナ・クール・アライアンスは変革の初期段階にあり、OPPOにとって戦略的な脅威となっているが、実際の影響は短期的には明らかではないだろう。長期的には、OPPO がこれまで常に頼ってきた差別化された優位性は存在しなくなるでしょう。包囲下にあるOPPOは、さらなる拡大市場を見つける必要がある。

OPPO は包括的なレイアウトを作成しましたが、機会と課題が共存しています。

まず、4Gへの迅速な移行、製品ラインのレイアウトの延長、製品タイプの拡大を行います。

OPPOは4Gへの移行に強い決意を持っています。同社は2013年12月末、3G新製品の開発を中止し、生産量を削減し、チャネル在庫を削減し、出荷すべてを4G製品に集中させるという4Gへの変革戦略を提案した。 4G の分野で他社を追い抜こうとしていた Coolpad ですら、2014 年後半になってようやく 4G に切り替えた。今回、OPPO は通信事業者、特に China Mobile に賭けた。この賭けによって、OPPO は一時的に 4G の開発をリードすることができた。

今年6月、OPPO 4Gオールスターファミリーが発売されました。7つのモデル、15バージョンの製品が含まれており、価格帯は1,298元から3,498元をカバーしています。製品ライン全体を段階的にレイアウトすることで、単一製品の売上不振のリスクを防ぐことができます。しかし、製品が増えるほど在庫管理が難しくなり、OPPOの運用能力が試されることになるだろう。

OPPOはウェアラブルデバイスの分野にも進出し、Baiduと協力してO-Bandスマートブレスレットを発売した。ウェアラブル市場への参入はスマートフォンと組み合わせられ、モバイル端末とウェアラブルデバイスを組み合わせてユーザーの生活管理者となり、人々の日常生活に実用的な支援を提供することを試みています。

第二に、チャネルを開設し、事業者との協力を強化します。参入は漸進的な成長を意味します。

他の携帯電話メーカーが通信事業者から離れていく中、OPPO は通信事業者市場への進出を開始しました。 OPPO の携帯電話ユーザーの高い ARPU 値と高いアクティビティは、常に通信事業者から好評を得ています。 2013年以来、OPPOと通信事業者の協力は徐々に緊密になってきました。協力の1つの形態は、一般に「パブリックバージョン」と呼ばれる、対応するオペレータのネットワーク標準をサポートする製品を販売し、チャネル料金から収益を得ることです。この部分は OPPO に数億ドルの収益をもたらします。 2013年、中国移動との提携によるTD-SCDMA携帯電話の販売台数が1,000万台を超え、中国移動とのオープン提携による携帯電話メーカーとしては第1位となった。 2014年に事業者補助金政策が調整されて以降、チャンネル報酬が主な補助金支給方法となった。この戦略はOPPOにとって大きな利益となります。もう一つの協力形態は、製品のカスタマイズです。電子商取引チャネルに関しては、OPPO は典型的なオンラインとオフラインのモデルを採用しませんでした。

OPPO のチャネル システムは常にクローズド システムであり、固定されたパートナーと高度に管理された価格体系を備えており、安定した売上を維持するための重要な基盤でもあります。オペレータチャネルの拡大に伴い、OPPO製品がオペレータのビジネスホールに参入し、チャネルシステム全体が徐々にオープンになってきました。ある程度、オペレーター チャネル製品の価格はソーシャル チャネルの価格に影響を与え、製品価格の混乱は避けられません。マルチチャネルシステムはOPPOが直面する最大の課題です。この措置を取らなければ、携帯電話大手の包囲下で前進することがますます困難になるだろう。この措置を取れば、他の携帯電話メーカーと同様に全面的な競争に直面することになるだろう。違いは、OPPO には価格管理と全チャネルの運営に関する経験がほとんどないことです。

第三に、「三頭の馬」を学び、モバイルインターネットを迅速に開発し、新たな収益モデルを模索します。

ハードウェア、ソフトウェア、アプリケーション、サービスは携帯電話メーカーのエコシステム変革の3つの柱であり、Xiaomiは成熟したモデルを提供しました。ハードウェアについてはこれ以上言及しません。ソフトウェア面では、OPPO は 2013 年 4 月に MIUI に似たカスタマイズされた ROM、つまり Color OS のリリースを開始しました。これは遅いスタートであり、ユーザーの習慣を育み続ける必要があります。アプリケーションとサービスの面では、OPPOはモバイルインターネットプラットフォーム「Coco」を設立しており、ソフトウェアストア、テーマストア、ゲームセンターなどを備え、4,000万人以上のユーザーを抱えています。 Coco Software Store は、Android アプリケーション配信チャネルのトップ 8 にランクされています。

OPPOは、急速な成長や過剰な利益の追求ではなく、自社の文化は「義務」であると常に強調してきました。十分な競争がない中で、OPPO はいくつかの確実な措置を講じました。しかし、競争が激化する中、オムニチャネルモデル、マーケティング革新、インターネット企業との協力がOPPOが追求する方向性となるだろう。おそらく次はOPPOがスピードアップするでしょう。

今日頭条の青雲計画と百家曼の百+計画の受賞者、2019年百度デジタル著者オブザイヤー、百家曼テクノロジー分野最人気著者、2019年捜狗テクノロジー文化著者、2021年百家曼季刊影響力のあるクリエイターとして、2013年捜狐最優秀業界メディア人、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト北京3位、2015年光芒体験賞、2015年中国ニューメディア起業家コンテスト決勝3位、2018年百度ダイナミック年間有力セレブなど、多数の賞を受賞しています。